30 شماره آخر

  • شماره 3515 -
  • ۱۳۹۸ دوشنبه ۱۱ شهريور
روزنامه در یک نگاه
امکانات
روزنامه در یک نگاه ورق بزنید دریافت همه صفحات
تبلیغات
روزنامه شرق نارون روزنامه شرق

پیش به سوی فرایندگرایی

احد درویش.معاون مدیرکل تشکیلات و بهبود روش‌‌ها

وقتی در ابتدای قرن بیست‌ویکم، حوالی سال 2000 میلادی، نسخه جدید استاندارد مدیریت کیفیت (ISO2000: 9001) منتشر شد و در دسترس همگان قرار گرفت، اصحاب و پویندگان دانش مدیریت و مهندسی سیستم و صاحبان کسب‌وکارها  با واژگان و ادبیات جدیدی درباره فرایندها و فرایندگرایی و کاربرد آن در تضمین کیفیت محصولات و خدمات آشنا شدند که تا آن زمان هنوز به این دقت و روشنی به کار گرفته نشده بود. ادبیاتی که در این سال‌ها مکررا بر غنای آن افزوده شده و با وجود صرف زمان نه‌چندان طولانی، رویکردهای جدید و اثربخشی برای مدیریت سازمان‌ها معرفی کرده است. حالا دیگر برخی روش‌ها و استانداردهای معدود نیست که با تکیه بر مدیریت و بهبود فرایندها افق جدیدی فراروی بهبود کیفیت در سازمان‌ها می‌گشایند بلکه انواع و اقسام روش‌ها نظیر TQM، مدیریت عملیات، BPM و... نیز با تفاوت‌هایی در نوع و چگونگی به‌کارگیری ابزارها در این راستا توسعه یافته‌اند و به فراخور وضع سازمان استفاده می‌شوند. 
در کشور ما نیز از اوایل دهه 80 شمسی به‌مرور این ادبیات هم‌زمان با دانشگاه‌ها و مراکز علمی به متون و اسناد دولتی راه یافت. تا جایی که در سیاست‌های کلی نظام اداری ابلاغی مقام معظم رهبری و هفت برنامه تحول اداری دولت نیز مشخصا به آن به‌عنوان تکلیف دستگاه‌های اجرائی پرداخته شد. در شهرداری تهران اما قدری دیر چنین قابلیتی درک و نیازش احساس شد؛ مادامی که سازمان از حیث بودجه و امکانات مادی و لجستیکی بر برج عاج نشسته و بر مدار عافیت بود کسی چندان دنبال فرایندگرایی و مدیریت فرایندها نرفت و اگر رفت، جز نمایشش در قالب ایزوها و گواهی‌نامه‌هایی که نقش زینت‌المجالس را داشتند مقصودی در میان نبود. اما زمانی که درآمدها کاهش یافت و فراخناکی سابق از کف رفت، عاقلانی اندیشیدند که شاید زمان مناسبی برای طرح این بحث‌ها باشد. در هر صورت بحث‌های فرایندی به میان آمد و برایش ساختارهایی در ستاد و صف دیدند اما ساختار بی‌ضابطه و ابزار، بی‌شباهت به همان شیر بی‌یال و دم و اشکم معروف نبود. در حالی که نگرش و ذهنیت متصلب مبتنی بر وظیفه‌گرایی و بخشی‌نگری با رسوخ در فرهنگ سازمانی حتی از خود ساختار سازمانی عینیت‌یافته نیز قوی‌تر و سهمگین‌تر بود و ایجاب می‌کرد برای تغییر این نگرش با به‌کارگیری ابزارهای کارآمدتر این عقب‌ماندگی قدری جبران شود، به بحث فرایندها اغلب همچون زائده‌ای شیک و علی‌السویه نگریسته شد که بیشتر به کار ژست علم‌گرایی می‌آید. 
برخی بر این باور بوده‌اند که شهرداری‌ها اساسا چون خدماتشان منحصربه‌فرد است و رقیبی ندارند بنابراین نیازی هم ندارند که به مديريت تغيير تن دهند و ازاین‌رو در این سال‌ها تلاش نکرده‌اند که با تمرکز روی روش‌های انجام کار و فرایندهای سازمانی، تغییر شگرفی را در مدل کسب‌وکار قدیمی و بعضا ناکارآمد سازمان دهند؛ گویی جز همین روش‌های مألوف و مرسوم شیوه‌های دیگری برای اداره شهر و خدمت‌رسانی به شهروندان وجود ندارد. این انگاره به گمانم خیالی باطل و زاینده ایستایی و خمودگی است. شهرداری تهران تا خود را از چنین تفکری رها نکند راهی به سوی سرآمدی سازمانی نخواهد یافت. تحولات محیطی از تغییر در شیوه زندگی تا کاهش نقش دولت‌ها اعم از ملی و محلی در اداره جوامع و تأثیر شگرف فناوری خصوصا فناوری اطلاعات بیش از این روی کسب‌وکارهای  مختلف اثر خواهد گذاشت و هیچ کسب‌وکاری از این تغییرات مصون نخواهد بود. کافی است به لیست بلندبالایی از کسب‌وکارهای سنتی عموما دولتی نگاهی بیندازیم که یا عرصه را کاملا به بخش خصوصی و استارت‌آپ‌ها واگذار کرده‌اند یا تلاش کرده‌اند با انجام برخی تغییرات بر مزیت‌های نسبی خود تکیه کرده و ادامه دهند. مفاهیمی نظیر کیفیت، بهره‌وری و اخیرا خلق ارزش، دال مرکزی مجموعه اقداماتی هستند که هدف نهایی‌شان رضایت مشتری است. رضایتی که اگر پیش‌تر موجب وفاداری مشتری می‌شد هم‌اینک وضعی فراتر از وفاداری یعنی تعهد مشتری را رقم می‌زند. شهرداری تهران زمانی می‌تواند به مثابه یک نهاد اجتماعی پذیرفته شود که در یک فراگرد اعتمادآمیز چنان سرمایه اجتماعی نزد شهروندان بیابد که به چنین نهادی متعهد باشند، باورش کنند و حس کنند که به نیازهای زندگی اجتماعی‌شان پاسخ درخور می‌دهد و ترغیب شوند که در اداره امور شهر مشارکت کنند نه اینکه نسبت به شیوه جمع‌آوری زباله بی‌تفاوت باشند یا حتی به خودشان زحمت ندهند که برف جلوی خانه‌شان را پارو کنند و باری از روی مدیریت شهری برندارند. ادامه رویکردی که در سال‌های گذشته جریان داشته مسیر دیگری برای شهرداری ترسیم می‌کند و متأسفانه بیم آن می‌رود که شهرداری به دستگاهی بوروکراتیک و فاقد کاکردهای اثربخش تبدیل شود. 
حال نقش فرایندها در این میان چیست؟ در این فراگرد خلق ارزش برای هم‌وندان (stakeholders)  که ضامن بقای سازمان و حفظ کارکردهای اساسی آن است، فرایندها موجودیتی کلیدی و ابزارهای جاری‌سازی استراتژی‌های سازمان هستند. مدیریت فرایندها یعنی توجه به جزئیات و بهبود مستمر آنها برای اطمینان از اینکه به‌درستی کار و جریان خلق ارزش را مکررا در سازمان تأمین می‌کنند. از رهگذر توجه به جزئیات است که می‌توان کیفیت را تضمین کرد. اما نکته مهم آن است که برای مدیریت فرایندها و به‌جریان‌انداختن بهبود مستمر در سازمان علاوه بر ایجاد نگرش فرایندگرایی و همراه‌كردن مالکان فرایندها، تأمین زیرساخت بهبود مستمر نیز اهمیتی حیاتی دارد تا جایی که تأکید می‌کنند در فقدان چنین زیرساختی، تحول‌گراترین مدیران نیز راه به جایی نخواهند برد. مورد اول از این زیرساخت‌ها  مدیریت دانش است و اصطلاحا بستر و پلتفرمی که بر آن سوار شود. دوم، فرایندهای بهبود. سوم، روش‌های یادگیری مستمر که در اینجا هم عمیقا باید بستری برای یادگیری ایجاد شود؛ از هرآنچه می‌شود ایده گرفت و در راستای افزایش بهره‌وری استفاده کرد. در چنین فضایی مثلا یک شرکت معظم ساختمانی احساس حقارت نمی‌کند که در مورد چگونگی برنامه‌ریزی مسیرها از یک شرکت کوچک توزیع پیتزا یاد بگیرد و نرخ تحویل به‌موقع سیمان به مشتری را از 68 درصد به 95 درصد برساند. 
مورد چهارم برای زیرساخت، کادر متخصص بهبود مستمر است که این نیز اهمیت فراوان دارد. این آماری است که منابع معتبر منتشر کرده‌اند: دوسوم از 500 سازمان برتر حاضر در لیست فورچون 500 از کادر متخصص بهبود مستمر استفاده می‌کنند و تیم‌های مختلف بهبود دارند. بخش‌های تخصصی و به اصطلاح کسب‌وکاری چنین سازمان‌هایی خود را بی‌نیاز از مشاور‌های بهبود فرایندها نمی‌دانند. 
در شهرداری تهران نیز در چند سال گذشته روندی شکل گرفته تا چنین زیرساختی ایجاد شود؛ برنامه توانمندسازی برای کادر بهبود، استفاده از تجارب موفق دیگر سازمان‌ها، انتشار نشریه تخصصی بهبود، طراحی نظام مدیریت فرایندها و سامانه الکترونیکی، استقرار قابلیت معماری سازمانی و مواردی از این دست با چنین مقصودی اجرا شده یا در مرحله طراحی و توسعه است. اغلب ابزارهای لازم نیز به‌عنوان یک تکلیف در برنامه سوم توسعه شهر و شهرداری تهران گنجانده شده تا در سال‌های برنامه، گریزی از استقرار آن نباشد. 
علاوه بر روش بهبود مستمر، شهرداری تهران بابد در تعدادی از فرایندهای کلیدی‌اش تحول جدی رقم بزند. دامنه تغییرات باید عمیق‌تر باشد و در بازه زمانی کوتاه‌تری اهداف تحقق یابد. اینها فرایندهایی هستند که دربرگیری بیشتری دارند یا گردش مالی‌شان قابل توجه است و از حیث کیفیت یا زمان ارائه خدمت یا بحث شفافیت و تعارض منافع دچار عارضه جدی هستند. با اینها باید به شیوه مهندسی مجدد یا BPR برخورد کرد. مثلا فرایندهای عملیاتی نظیر صدور پروانه‌های ساختمانی، صدور گواهی‌ها، فرایندهای چرخه پسماند، فرایندهای زنجیره حمل‌و‌نقل، فرایند آمادگی در قبال برف و برف‌روبی، فرایند ساماندهی مشاغل، فرایند دفع حیوانات موذی و حتی برخی فرایندهای پشتیبانی مانند بودجه‌ریزی عملیاتی، خزانه‌داری کل، تشخیص و وصول درآمد، انبار و... قابلیت آن را دارند که با این شیوه اصلاح شوند. 
این روزها بحث‌های ناظر بر اصلاح ساختار سازمانی شهرداری تهران بسیار مورد توجه قرار گرفته است. به دلایل مختلف نمی‌توان منکر این شد که ساختار فعلی دچار عارضه‌های فراوان است و باید در یک برنامه هدفمند اصلاحات لازم بر ساختار اعمال شود. اما مهم است به این پرسش پاسخ دهیم که با اصلاح ساختار چه مسئله یا مسائلی را می‌خواهیم حل کنیم و مشخصا هدفمان چیست؟ آیا هدف کاهش هزینه است؟ افزایش رضایت شهروندان است؟ کاهش تعارضات کارکردی است؟ و یا موارد دیگر؟ بسته به اهداف، انتخاب استراتژی‌های تغییر هم متفاوت خواهد بود. ضمن اینکه اولویت‌گذاری نیز اهمیت اساسی دارد؛ اینکه چه هدف و استراتژی‌ای در شرایط فعلی کمتر تلاطم‌ها و بیشترین بازدهی را خواهد داشت. 
با توجه به آنچه در سطور بالا ذکر شد معتقدم تمرکز روی فرایندها و روش‌های انجام کار و عزم جدی بر اصلاح فرایندهای کلیدی، از طریق به‌کارگیری ابتکاراتی نظیر حذف فعالیت‌های غیرضروری، جلوگیری از دوباره‌کاری، طراحی خطاناپذیر فرایند (مانند روش سیستمی‌کردن)، طراحی فرم و چک‌لیست‌ها جهت شفافیت فرایند، رفع فاصله در اهداف به‌وجودآمدن فرایند، یکپارچه‌سازی و تناقض‌زدایی از قوانین و تهیه چک‌لیست قوانین با هدف افزایش سرعت و دقت در انجام فعالیت‌ها، شناسایی و پاسخ‌دهی به frequency questions) FQ) ‌ها و در اختیار قراردادن آن به متقاضیان، شناسایی و کاهش گلوگاه‌ها در فرایند (بازآرایی به منظور همگون‌شدن وظایف و افزایش سرعت و دقت خدمت‌دهی)، شناسایی و کمینه‌کردن برگشت به عقب‌ها در فرایند با هدف کاهش هزینه و زمان، شناسایی تعارض منافع (Conflict of interests)  فرایندی و افزایش شفافیت نقاط ریسک تخلف، استفاده از crowdsourcing (جمع‌سپاری) برای کشف و کاهش فساد  و... راهبردی است که در وضعیت فعلی هم برای شهرداری تهران و هم برای شهروندان منافع بی‌شمارتری خواهد داشت. 

ارسال دیدگاه شما

ساعت
روزنامه شرق

شماره 3647

تاریخ ۱۳۹۸/۱۱/۲۶

پیش به سوی فرایندگرایی

احد درویش.معاون مدیرکل تشکیلات و بهبود روش‌‌ها

وقتی در ابتدای قرن بیست‌ویکم، حوالی سال 2000 میلادی، نسخه جدید استاندارد مدیریت کیفیت (ISO2000: 9001) منتشر شد و در دسترس همگان قرار گرفت، اصحاب و پویندگان دانش مدیریت و مهندسی سیستم و صاحبان کسب‌وکارها  با واژگان و ادبیات جدیدی درباره فرایندها و فرایندگرایی و کاربرد آن در تضمین کیفیت محصولات و خدمات آشنا شدند که تا آن زمان هنوز به این دقت و روشنی به کار گرفته نشده بود. ادبیاتی که در این سال‌ها مکررا بر غنای آن افزوده شده و با وجود صرف زمان نه‌چندان طولانی، رویکردهای جدید و اثربخشی برای مدیریت سازمان‌ها معرفی کرده است. حالا دیگر برخی روش‌ها و استانداردهای معدود نیست که با تکیه بر مدیریت و بهبود فرایندها افق جدیدی فراروی بهبود کیفیت در سازمان‌ها می‌گشایند بلکه انواع و اقسام روش‌ها نظیر TQM، مدیریت عملیات، BPM و... نیز با تفاوت‌هایی در نوع و چگونگی به‌کارگیری ابزارها در این راستا توسعه یافته‌اند و به فراخور وضع سازمان استفاده می‌شوند. 
در کشور ما نیز از اوایل دهه 80 شمسی به‌مرور این ادبیات هم‌زمان با دانشگاه‌ها و مراکز علمی به متون و اسناد دولتی راه یافت. تا جایی که در سیاست‌های کلی نظام اداری ابلاغی مقام معظم رهبری و هفت برنامه تحول اداری دولت نیز مشخصا به آن به‌عنوان تکلیف دستگاه‌های اجرائی پرداخته شد. در شهرداری تهران اما قدری دیر چنین قابلیتی درک و نیازش احساس شد؛ مادامی که سازمان از حیث بودجه و امکانات مادی و لجستیکی بر برج عاج نشسته و بر مدار عافیت بود کسی چندان دنبال فرایندگرایی و مدیریت فرایندها نرفت و اگر رفت، جز نمایشش در قالب ایزوها و گواهی‌نامه‌هایی که نقش زینت‌المجالس را داشتند مقصودی در میان نبود. اما زمانی که درآمدها کاهش یافت و فراخناکی سابق از کف رفت، عاقلانی اندیشیدند که شاید زمان مناسبی برای طرح این بحث‌ها باشد. در هر صورت بحث‌های فرایندی به میان آمد و برایش ساختارهایی در ستاد و صف دیدند اما ساختار بی‌ضابطه و ابزار، بی‌شباهت به همان شیر بی‌یال و دم و اشکم معروف نبود. در حالی که نگرش و ذهنیت متصلب مبتنی بر وظیفه‌گرایی و بخشی‌نگری با رسوخ در فرهنگ سازمانی حتی از خود ساختار سازمانی عینیت‌یافته نیز قوی‌تر و سهمگین‌تر بود و ایجاب می‌کرد برای تغییر این نگرش با به‌کارگیری ابزارهای کارآمدتر این عقب‌ماندگی قدری جبران شود، به بحث فرایندها اغلب همچون زائده‌ای شیک و علی‌السویه نگریسته شد که بیشتر به کار ژست علم‌گرایی می‌آید. 
برخی بر این باور بوده‌اند که شهرداری‌ها اساسا چون خدماتشان منحصربه‌فرد است و رقیبی ندارند بنابراین نیازی هم ندارند که به مديريت تغيير تن دهند و ازاین‌رو در این سال‌ها تلاش نکرده‌اند که با تمرکز روی روش‌های انجام کار و فرایندهای سازمانی، تغییر شگرفی را در مدل کسب‌وکار قدیمی و بعضا ناکارآمد سازمان دهند؛ گویی جز همین روش‌های مألوف و مرسوم شیوه‌های دیگری برای اداره شهر و خدمت‌رسانی به شهروندان وجود ندارد. این انگاره به گمانم خیالی باطل و زاینده ایستایی و خمودگی است. شهرداری تهران تا خود را از چنین تفکری رها نکند راهی به سوی سرآمدی سازمانی نخواهد یافت. تحولات محیطی از تغییر در شیوه زندگی تا کاهش نقش دولت‌ها اعم از ملی و محلی در اداره جوامع و تأثیر شگرف فناوری خصوصا فناوری اطلاعات بیش از این روی کسب‌وکارهای  مختلف اثر خواهد گذاشت و هیچ کسب‌وکاری از این تغییرات مصون نخواهد بود. کافی است به لیست بلندبالایی از کسب‌وکارهای سنتی عموما دولتی نگاهی بیندازیم که یا عرصه را کاملا به بخش خصوصی و استارت‌آپ‌ها واگذار کرده‌اند یا تلاش کرده‌اند با انجام برخی تغییرات بر مزیت‌های نسبی خود تکیه کرده و ادامه دهند. مفاهیمی نظیر کیفیت، بهره‌وری و اخیرا خلق ارزش، دال مرکزی مجموعه اقداماتی هستند که هدف نهایی‌شان رضایت مشتری است. رضایتی که اگر پیش‌تر موجب وفاداری مشتری می‌شد هم‌اینک وضعی فراتر از وفاداری یعنی تعهد مشتری را رقم می‌زند. شهرداری تهران زمانی می‌تواند به مثابه یک نهاد اجتماعی پذیرفته شود که در یک فراگرد اعتمادآمیز چنان سرمایه اجتماعی نزد شهروندان بیابد که به چنین نهادی متعهد باشند، باورش کنند و حس کنند که به نیازهای زندگی اجتماعی‌شان پاسخ درخور می‌دهد و ترغیب شوند که در اداره امور شهر مشارکت کنند نه اینکه نسبت به شیوه جمع‌آوری زباله بی‌تفاوت باشند یا حتی به خودشان زحمت ندهند که برف جلوی خانه‌شان را پارو کنند و باری از روی مدیریت شهری برندارند. ادامه رویکردی که در سال‌های گذشته جریان داشته مسیر دیگری برای شهرداری ترسیم می‌کند و متأسفانه بیم آن می‌رود که شهرداری به دستگاهی بوروکراتیک و فاقد کاکردهای اثربخش تبدیل شود. 
حال نقش فرایندها در این میان چیست؟ در این فراگرد خلق ارزش برای هم‌وندان (stakeholders)  که ضامن بقای سازمان و حفظ کارکردهای اساسی آن است، فرایندها موجودیتی کلیدی و ابزارهای جاری‌سازی استراتژی‌های سازمان هستند. مدیریت فرایندها یعنی توجه به جزئیات و بهبود مستمر آنها برای اطمینان از اینکه به‌درستی کار و جریان خلق ارزش را مکررا در سازمان تأمین می‌کنند. از رهگذر توجه به جزئیات است که می‌توان کیفیت را تضمین کرد. اما نکته مهم آن است که برای مدیریت فرایندها و به‌جریان‌انداختن بهبود مستمر در سازمان علاوه بر ایجاد نگرش فرایندگرایی و همراه‌كردن مالکان فرایندها، تأمین زیرساخت بهبود مستمر نیز اهمیتی حیاتی دارد تا جایی که تأکید می‌کنند در فقدان چنین زیرساختی، تحول‌گراترین مدیران نیز راه به جایی نخواهند برد. مورد اول از این زیرساخت‌ها  مدیریت دانش است و اصطلاحا بستر و پلتفرمی که بر آن سوار شود. دوم، فرایندهای بهبود. سوم، روش‌های یادگیری مستمر که در اینجا هم عمیقا باید بستری برای یادگیری ایجاد شود؛ از هرآنچه می‌شود ایده گرفت و در راستای افزایش بهره‌وری استفاده کرد. در چنین فضایی مثلا یک شرکت معظم ساختمانی احساس حقارت نمی‌کند که در مورد چگونگی برنامه‌ریزی مسیرها از یک شرکت کوچک توزیع پیتزا یاد بگیرد و نرخ تحویل به‌موقع سیمان به مشتری را از 68 درصد به 95 درصد برساند. 
مورد چهارم برای زیرساخت، کادر متخصص بهبود مستمر است که این نیز اهمیت فراوان دارد. این آماری است که منابع معتبر منتشر کرده‌اند: دوسوم از 500 سازمان برتر حاضر در لیست فورچون 500 از کادر متخصص بهبود مستمر استفاده می‌کنند و تیم‌های مختلف بهبود دارند. بخش‌های تخصصی و به اصطلاح کسب‌وکاری چنین سازمان‌هایی خود را بی‌نیاز از مشاور‌های بهبود فرایندها نمی‌دانند. 
در شهرداری تهران نیز در چند سال گذشته روندی شکل گرفته تا چنین زیرساختی ایجاد شود؛ برنامه توانمندسازی برای کادر بهبود، استفاده از تجارب موفق دیگر سازمان‌ها، انتشار نشریه تخصصی بهبود، طراحی نظام مدیریت فرایندها و سامانه الکترونیکی، استقرار قابلیت معماری سازمانی و مواردی از این دست با چنین مقصودی اجرا شده یا در مرحله طراحی و توسعه است. اغلب ابزارهای لازم نیز به‌عنوان یک تکلیف در برنامه سوم توسعه شهر و شهرداری تهران گنجانده شده تا در سال‌های برنامه، گریزی از استقرار آن نباشد. 
علاوه بر روش بهبود مستمر، شهرداری تهران بابد در تعدادی از فرایندهای کلیدی‌اش تحول جدی رقم بزند. دامنه تغییرات باید عمیق‌تر باشد و در بازه زمانی کوتاه‌تری اهداف تحقق یابد. اینها فرایندهایی هستند که دربرگیری بیشتری دارند یا گردش مالی‌شان قابل توجه است و از حیث کیفیت یا زمان ارائه خدمت یا بحث شفافیت و تعارض منافع دچار عارضه جدی هستند. با اینها باید به شیوه مهندسی مجدد یا BPR برخورد کرد. مثلا فرایندهای عملیاتی نظیر صدور پروانه‌های ساختمانی، صدور گواهی‌ها، فرایندهای چرخه پسماند، فرایندهای زنجیره حمل‌و‌نقل، فرایند آمادگی در قبال برف و برف‌روبی، فرایند ساماندهی مشاغل، فرایند دفع حیوانات موذی و حتی برخی فرایندهای پشتیبانی مانند بودجه‌ریزی عملیاتی، خزانه‌داری کل، تشخیص و وصول درآمد، انبار و... قابلیت آن را دارند که با این شیوه اصلاح شوند. 
این روزها بحث‌های ناظر بر اصلاح ساختار سازمانی شهرداری تهران بسیار مورد توجه قرار گرفته است. به دلایل مختلف نمی‌توان منکر این شد که ساختار فعلی دچار عارضه‌های فراوان است و باید در یک برنامه هدفمند اصلاحات لازم بر ساختار اعمال شود. اما مهم است به این پرسش پاسخ دهیم که با اصلاح ساختار چه مسئله یا مسائلی را می‌خواهیم حل کنیم و مشخصا هدفمان چیست؟ آیا هدف کاهش هزینه است؟ افزایش رضایت شهروندان است؟ کاهش تعارضات کارکردی است؟ و یا موارد دیگر؟ بسته به اهداف، انتخاب استراتژی‌های تغییر هم متفاوت خواهد بود. ضمن اینکه اولویت‌گذاری نیز اهمیت اساسی دارد؛ اینکه چه هدف و استراتژی‌ای در شرایط فعلی کمتر تلاطم‌ها و بیشترین بازدهی را خواهد داشت. 
با توجه به آنچه در سطور بالا ذکر شد معتقدم تمرکز روی فرایندها و روش‌های انجام کار و عزم جدی بر اصلاح فرایندهای کلیدی، از طریق به‌کارگیری ابتکاراتی نظیر حذف فعالیت‌های غیرضروری، جلوگیری از دوباره‌کاری، طراحی خطاناپذیر فرایند (مانند روش سیستمی‌کردن)، طراحی فرم و چک‌لیست‌ها جهت شفافیت فرایند، رفع فاصله در اهداف به‌وجودآمدن فرایند، یکپارچه‌سازی و تناقض‌زدایی از قوانین و تهیه چک‌لیست قوانین با هدف افزایش سرعت و دقت در انجام فعالیت‌ها، شناسایی و پاسخ‌دهی به frequency questions) FQ) ‌ها و در اختیار قراردادن آن به متقاضیان، شناسایی و کاهش گلوگاه‌ها در فرایند (بازآرایی به منظور همگون‌شدن وظایف و افزایش سرعت و دقت خدمت‌دهی)، شناسایی و کمینه‌کردن برگشت به عقب‌ها در فرایند با هدف کاهش هزینه و زمان، شناسایی تعارض منافع (Conflict of interests)  فرایندی و افزایش شفافیت نقاط ریسک تخلف، استفاده از crowdsourcing (جمع‌سپاری) برای کشف و کاهش فساد  و... راهبردی است که در وضعیت فعلی هم برای شهرداری تهران و هم برای شهروندان منافع بی‌شمارتری خواهد داشت. 

ارسال دیدگاه شما