نوآوری در هلدینگ‌های اقتصادی

معمولا وقتی از نوآوری در هلدینگ‌های اقتصادی صحبت می‌کنیم، این پرسش مطرح می‌شود که چرا باید به مسئله نوآوری در هلدینگ‌های اقتصادی به طور جداگانه پرداخت؟ و چرا در این قبیل سازمان‌ها نوآوری اهمیت مضاعف و متفاوت دارد؟

قبل از هر چیز اجازه دهید برای دوستانی که آشنایی چندانی با مفهوم هلدینگ یا معادل لاتین آن به عبارات مختلف1 ندارند، یک تعریف خلاصه از این قبیل سازمان‌ها ارائه کنم. آن‌چنان که خانا و یافه2 در مقاله مروری پر‌ از ارجاع‌شان در سال 2007 نوشته‌اند، هلدینگ‌ها مجموعه‌‌ای از بنگاه‌ها هستند که در بازارهای مختلف که معمولا بی‌ربط به هم هستند، تحت کنترل مالی و اقتصادی و ساختاری یک بنگاه مادر مشغول به فعالیت‌اند. در تعریف ساده و حداقلی دیگری که از این قبیل سازمان‌ها ارائه شده، آمده است: سازمانی متشکل از چندین بنگاه که به لحاظ قانونی مستقل از یکدیگر هستند؛ اما به لحاظ مالکیت ذیل یک ساختار مالکیت مشترک قرار می‌گیرند (بلنزون و برکویتز3، 2010). اینکه فلسفه تشکیل هلدینگ‌ها در یک اقتصاد چه هستند، موضوع بحث ما نیست؛ اما همین قدر بدانیم که هلدینگ‌ها به‌ویژه در صنعتی‌شدن کشورهای تازه صنعتی‌شده به‌ویژه در شرق و جنوب شرقی آسیا نقش بسزا و درخور‌توجهی داشته‌اند. در کشور ما هم هلدینگ‌ها به‌ویژه با توجه به ساختار و شرایط اقتصادی دشوار کنونی نقش بسزایی در توسعه و به‌پیش‌بردن چرخ‌های اقتصادی کشور دارند. گروه اقتصادی تدبیر (وابسته به ستاد اجرائی فرمان حضرت امام)، بنیاد مستضعفان، سازمان اقتصادی آستان قدس رضوی، هلدینگ‌های اقتصادی وابسته به بانک‌های دولتی و خصوصی و حتی هلدینگ‌های اقتصادی وابسته به بخش خصوصی (مانند هلدینگ گلرنگ که این روزها عزادار درگذشت بنیان‌گذار خویش است)، نمونه‌هایی از این هلدینگ‌ها در کشور ما هستند.
پرسش بنیادین و مهمی که این نوشتار در تلاش است تا قدری بیشتر به آن بپردازد، این است که نوآوری برای یک بنگاه عضو هلدینگی اقتصادی دارای چه مضامین فرصتی یا تهدیدگونه است. تجربه ارتباط نگارنده با بدنه مدیران عالی و ارشد بنگاه‌های زیرمجموعه هلدینگ‌های اقتصادی کشور نشان می‌دهد که شاید کمتر مدیری را این روزها بتوان یافت که نداند نوآوری چقدر می‌تواند بنگاه تحت مدیریت او را در مدار بقا و رشد قرار دهد؛ با‌وجود‌این کمتر به این مهم توجه می‌شود که نوآوری در یک هلدینگ به لحاظ مضمون و جنس فرصت‌هایی که ایجاد می‌کند، لزوما با نوآوری در یک بنگاه اقتصادی منفرد معنا و دلالت‌های یکسانی ندارد.
من در اینجا تلاش می‌کنم به بیانی نه‌چندان فنی و به‌ اختصار توضیح بدهم که بنگاه‌های عضو یک هلدینگ اقتصادی در مقایسه با یک بنگاه بیرون از هلدینگ (که البته دسترسی به سرمایه خطرپذیر برای نوآوری دارد)، دارای چه امتیازات و چه ضعف‌هایی درباره مسئله نوآوری هستند.
الف( امتیازات
الف-1) هلدینگ‌ها معمولا بزرگ و متنوع (diversified) هستند. دسترسی به منابع مالی مکفی، اقتصاد مقیاس و اقتصاد بازه و تنوع و پخش‌شدگی ساختار هزینه‌ها جزء ویژگی‌هایی است که به آنها اجازه می‌دهد در مسئله نوآوری مزیت داشته باشند؛ به‌ویژه متنوع‌بودن سبد محصولات هلدینگ‌ها، آنها را در برابر نبود قطعیتی که صفت ذاتی فرایندهای تحقیق و توسعه است، تا حدود زیادی آسیب‌ناپذیر می‌کند
(Nelson 1959, Khanna and Yafeh 2007).
الف-2) سرمایه‌های داخلی هلدینگ‌ها برای تأمین مالی نوآوری و راهبری آن مطلوب‌تر از سرمایه‌های خارج از هلدینگ است. در دنیای امروز که تقارن‌نداشتن اطلاعات یکی از خصیصه‌های آن است، استفاده از منابع مالی خارجی حتما گران‌تر و پرهزینه‌تر خواهد بود. نکته اینجاست که در داخل هلدینگ‌ها این نبود تقارن اطلاعاتی بسیار کمتر است؛ بنابراین دسترسی شرکت‌های نوآور به منابع مالی بیشتر و کم‌هزینه‌تر خواهد بود.
الف-3) نوآوری در داخل هلدینگ، این امکان را به دیگر شرکت‌های عضو گروه می‌دهد که از سرریز دانش (Knowledge Spillovers) شرکت نوآور و تحقیقات او استفاده کنند. سرریز دانش یکی از اثرات خارجی تحقیق و توسعه درون بنگاه است؛ مثلا اگر کارمند بخش تحقیق و توسعه شما پس از یک دوره درخشان کاری با شما تصمیم بگیرد از سازمان شما خارج شود، با وجود همه محافظت‌هایی که از دانش تولید‌شده در درون سازمان‌تان به عمل آورده‌اید، باز هم بخشی از آن که در حافظه و مرکز یادگیری آن شخص قرار گرفته است، با خروج آن شخص از سازمان نخست به سازمان دوم منتقل می‌شود. این یک نمونه از سرریز دانش است. سرریز دانش به خودی خود یک پدیده مورد پسند یا مذموم نیست و بستگی به این دارد که کجا و تحت چه شرایطی اتفاق بیفتد. مثلا اگر جابه‌جایی نیروهای انسانی در درون یک گروه اتفاق بیفتد، این سرریز دانش در داخل گروه خواهد بود و این یعنی راه دیگر شرکت‌های عضو همان گروه به سمت نوآوری کوتاه‌تر و کم‌هزینه‌تر خواهد شد. پس اینجا سرریز دانش دارای اثرات مثبت بوده و باید آن را برای رشد فرصت‌های نوآوری در داخل گروه یک مزیت و فرصت دانست. به طور کلی بازار نیروی کار و فناوری بین شرکت‌ها در داخل یک گروه، فرصت مناسبی را برای به اشتراک‌گذاری دانش بین این شرکت‌ها و در نتیجه رشد و ارتقای نوآوری در داخل هلدینگ ایجاد می‌کند.
ب( ضعف‌ها و کاستی‌ها
ب-1) هلدینگ‌ها به‌مثابه سازمان‌های بزرگ دارای بوروکراسی پیچیده‌‌ای هستند که می‌تواند خفه‌کننده خلاقیت و حتی پدید‌آورنده تأخیرات عمدی در مسیر توسعه فناوری‌های جدید باشد؛ چراکه مسیر رانت‌جویی آنها از فناوری‌های کنونی را متوقف می‌کند.
ب-2) جثه بزرگ هلدینگ‌ها اغلب آنها را ریسک‌گریز و کم‌علاقه به پروژه‌های سودآور در بلند‌مدت می‌کند و در نتیجه از علاقه و انگیزه آنها به سرمایه‌گذاری روی نوآوری می‌کاهد. این مسئله به‌ویژه در هلدینگ‌هایی که ساختار دولتی یا شبه‌دولتی دارند، بیشتر جلب توجه می‌کند؛ چراکه مدیران دوره عمر محدودی دارند و حاضر نیستند روی پروژه‌هایی که از متوسط عمر مسئولیت آنها بیشتر طول می‌کشد، سرمایه‌گذاری کنند.
نکته مهم و جالب توجه این است که حاصل مطالعات جهانی نشان می‌دهد که در مجموع بنگاه‌های عضو هلدینگ‌های بزرگ اقتصادی نوآورتر از بنگاه‌هایی هستند که به شکل تنها و خارج از این هلدینگ‌ها به فعالیت اقتصادی و تولیدی مشغول‌اند. نکته جالب توجه دیگر این است که مطالعات متنوع به طور عمده رمز این نوآورتر‌بودن را دسترسی آسان‌تر بنگاه‌های عضو گروه‌های اقتصادی و هلدینگ‌ها به منابع مالی مورد نیاز برای نوآوری می‌دانند.
حال این سؤال مطرح است که هلدینگ‌های بزرگ اقتصادی کشور چقدر از این مزیت‌های یاد‌شده در بالا برای نوآوری هرچه بیشتر استفاده می‌کنند؟ واقعیت این است که پاسخ این پرسش مطلقا منفی نیست؛ اما توضیح راهی که پیموده‌اند و چالش‌ها و موانعی که با آن مواجه شده‌‌اند، شرح و بسط و مجال و فرصتی دیگر را می‌طلبد. آنچه قدر مسلم است، این است که یکی از اجزای ثابت همه راهبردهای توسعه‌یافته در این هلدینگ‌ها، توسعه ارتباطات با اکوسیستم نوآوری و شرکت‌های نوآفرین (استارتاپ) بوده و هست. در‌واقع این هلدینگ‌ها تلاش کرده‌اند از فرصت دسترسی به بازار و منابع مالی نسبتا موسع خود برای توسعه شرکت‌های استارتاپ و وصل‌کردن آنها به یک بازار بزرگ و تضمین‌شده استفاده کنند؛ معادله‌‌ای که هم برای خود این هلدینگ‌ها در صورت موفقیت این مسیر یک برد محسوب می‌شود و هم برای استارتاپ‌ها یک جهش محسوب می‌شود.
پی‌نوشت:
1.Holding, Business Group, Business conglomeration, …
2.Khanna and Yafeh
3.Belenzone and Berkowitz
منابع:
Khanna, T., Y. Yafeh. 2007. Business groups in emerging markets: Paragons or parasites? J. Econom. Literature 45(2) 331-372.
Sharon Belenzon, Tomer Berkovitz, (2010) Innovation in Business Groups. Management Science 56(3):519-535. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.1090.1107
Nelson, R. 1959. The simple economics of basic scientific research. J. Political Econom. 67 297-306.

معمولا وقتی از نوآوری در هلدینگ‌های اقتصادی صحبت می‌کنیم، این پرسش مطرح می‌شود که چرا باید به مسئله نوآوری در هلدینگ‌های اقتصادی به طور جداگانه پرداخت؟ و چرا در این قبیل سازمان‌ها نوآوری اهمیت مضاعف و متفاوت دارد؟

قبل از هر چیز اجازه دهید برای دوستانی که آشنایی چندانی با مفهوم هلدینگ یا معادل لاتین آن به عبارات مختلف1 ندارند، یک تعریف خلاصه از این قبیل سازمان‌ها ارائه کنم. آن‌چنان که خانا و یافه2 در مقاله مروری پر‌ از ارجاع‌شان در سال 2007 نوشته‌اند، هلدینگ‌ها مجموعه‌‌ای از بنگاه‌ها هستند که در بازارهای مختلف که معمولا بی‌ربط به هم هستند، تحت کنترل مالی و اقتصادی و ساختاری یک بنگاه مادر مشغول به فعالیت‌اند. در تعریف ساده و حداقلی دیگری که از این قبیل سازمان‌ها ارائه شده، آمده است: سازمانی متشکل از چندین بنگاه که به لحاظ قانونی مستقل از یکدیگر هستند؛ اما به لحاظ مالکیت ذیل یک ساختار مالکیت مشترک قرار می‌گیرند (بلنزون و برکویتز3، 2010). اینکه فلسفه تشکیل هلدینگ‌ها در یک اقتصاد چه هستند، موضوع بحث ما نیست؛ اما همین قدر بدانیم که هلدینگ‌ها به‌ویژه در صنعتی‌شدن کشورهای تازه صنعتی‌شده به‌ویژه در شرق و جنوب شرقی آسیا نقش بسزا و درخور‌توجهی داشته‌اند. در کشور ما هم هلدینگ‌ها به‌ویژه با توجه به ساختار و شرایط اقتصادی دشوار کنونی نقش بسزایی در توسعه و به‌پیش‌بردن چرخ‌های اقتصادی کشور دارند. گروه اقتصادی تدبیر (وابسته به ستاد اجرائی فرمان حضرت امام)، بنیاد مستضعفان، سازمان اقتصادی آستان قدس رضوی، هلدینگ‌های اقتصادی وابسته به بانک‌های دولتی و خصوصی و حتی هلدینگ‌های اقتصادی وابسته به بخش خصوصی (مانند هلدینگ گلرنگ که این روزها عزادار درگذشت بنیان‌گذار خویش است)، نمونه‌هایی از این هلدینگ‌ها در کشور ما هستند.
پرسش بنیادین و مهمی که این نوشتار در تلاش است تا قدری بیشتر به آن بپردازد، این است که نوآوری برای یک بنگاه عضو هلدینگی اقتصادی دارای چه مضامین فرصتی یا تهدیدگونه است. تجربه ارتباط نگارنده با بدنه مدیران عالی و ارشد بنگاه‌های زیرمجموعه هلدینگ‌های اقتصادی کشور نشان می‌دهد که شاید کمتر مدیری را این روزها بتوان یافت که نداند نوآوری چقدر می‌تواند بنگاه تحت مدیریت او را در مدار بقا و رشد قرار دهد؛ با‌وجود‌این کمتر به این مهم توجه می‌شود که نوآوری در یک هلدینگ به لحاظ مضمون و جنس فرصت‌هایی که ایجاد می‌کند، لزوما با نوآوری در یک بنگاه اقتصادی منفرد معنا و دلالت‌های یکسانی ندارد.
من در اینجا تلاش می‌کنم به بیانی نه‌چندان فنی و به‌ اختصار توضیح بدهم که بنگاه‌های عضو یک هلدینگ اقتصادی در مقایسه با یک بنگاه بیرون از هلدینگ (که البته دسترسی به سرمایه خطرپذیر برای نوآوری دارد)، دارای چه امتیازات و چه ضعف‌هایی درباره مسئله نوآوری هستند.
الف( امتیازات
الف-1) هلدینگ‌ها معمولا بزرگ و متنوع (diversified) هستند. دسترسی به منابع مالی مکفی، اقتصاد مقیاس و اقتصاد بازه و تنوع و پخش‌شدگی ساختار هزینه‌ها جزء ویژگی‌هایی است که به آنها اجازه می‌دهد در مسئله نوآوری مزیت داشته باشند؛ به‌ویژه متنوع‌بودن سبد محصولات هلدینگ‌ها، آنها را در برابر نبود قطعیتی که صفت ذاتی فرایندهای تحقیق و توسعه است، تا حدود زیادی آسیب‌ناپذیر می‌کند
(Nelson 1959, Khanna and Yafeh 2007).
الف-2) سرمایه‌های داخلی هلدینگ‌ها برای تأمین مالی نوآوری و راهبری آن مطلوب‌تر از سرمایه‌های خارج از هلدینگ است. در دنیای امروز که تقارن‌نداشتن اطلاعات یکی از خصیصه‌های آن است، استفاده از منابع مالی خارجی حتما گران‌تر و پرهزینه‌تر خواهد بود. نکته اینجاست که در داخل هلدینگ‌ها این نبود تقارن اطلاعاتی بسیار کمتر است؛ بنابراین دسترسی شرکت‌های نوآور به منابع مالی بیشتر و کم‌هزینه‌تر خواهد بود.
الف-3) نوآوری در داخل هلدینگ، این امکان را به دیگر شرکت‌های عضو گروه می‌دهد که از سرریز دانش (Knowledge Spillovers) شرکت نوآور و تحقیقات او استفاده کنند. سرریز دانش یکی از اثرات خارجی تحقیق و توسعه درون بنگاه است؛ مثلا اگر کارمند بخش تحقیق و توسعه شما پس از یک دوره درخشان کاری با شما تصمیم بگیرد از سازمان شما خارج شود، با وجود همه محافظت‌هایی که از دانش تولید‌شده در درون سازمان‌تان به عمل آورده‌اید، باز هم بخشی از آن که در حافظه و مرکز یادگیری آن شخص قرار گرفته است، با خروج آن شخص از سازمان نخست به سازمان دوم منتقل می‌شود. این یک نمونه از سرریز دانش است. سرریز دانش به خودی خود یک پدیده مورد پسند یا مذموم نیست و بستگی به این دارد که کجا و تحت چه شرایطی اتفاق بیفتد. مثلا اگر جابه‌جایی نیروهای انسانی در درون یک گروه اتفاق بیفتد، این سرریز دانش در داخل گروه خواهد بود و این یعنی راه دیگر شرکت‌های عضو همان گروه به سمت نوآوری کوتاه‌تر و کم‌هزینه‌تر خواهد شد. پس اینجا سرریز دانش دارای اثرات مثبت بوده و باید آن را برای رشد فرصت‌های نوآوری در داخل گروه یک مزیت و فرصت دانست. به طور کلی بازار نیروی کار و فناوری بین شرکت‌ها در داخل یک گروه، فرصت مناسبی را برای به اشتراک‌گذاری دانش بین این شرکت‌ها و در نتیجه رشد و ارتقای نوآوری در داخل هلدینگ ایجاد می‌کند.
ب( ضعف‌ها و کاستی‌ها
ب-1) هلدینگ‌ها به‌مثابه سازمان‌های بزرگ دارای بوروکراسی پیچیده‌‌ای هستند که می‌تواند خفه‌کننده خلاقیت و حتی پدید‌آورنده تأخیرات عمدی در مسیر توسعه فناوری‌های جدید باشد؛ چراکه مسیر رانت‌جویی آنها از فناوری‌های کنونی را متوقف می‌کند.
ب-2) جثه بزرگ هلدینگ‌ها اغلب آنها را ریسک‌گریز و کم‌علاقه به پروژه‌های سودآور در بلند‌مدت می‌کند و در نتیجه از علاقه و انگیزه آنها به سرمایه‌گذاری روی نوآوری می‌کاهد. این مسئله به‌ویژه در هلدینگ‌هایی که ساختار دولتی یا شبه‌دولتی دارند، بیشتر جلب توجه می‌کند؛ چراکه مدیران دوره عمر محدودی دارند و حاضر نیستند روی پروژه‌هایی که از متوسط عمر مسئولیت آنها بیشتر طول می‌کشد، سرمایه‌گذاری کنند.
نکته مهم و جالب توجه این است که حاصل مطالعات جهانی نشان می‌دهد که در مجموع بنگاه‌های عضو هلدینگ‌های بزرگ اقتصادی نوآورتر از بنگاه‌هایی هستند که به شکل تنها و خارج از این هلدینگ‌ها به فعالیت اقتصادی و تولیدی مشغول‌اند. نکته جالب توجه دیگر این است که مطالعات متنوع به طور عمده رمز این نوآورتر‌بودن را دسترسی آسان‌تر بنگاه‌های عضو گروه‌های اقتصادی و هلدینگ‌ها به منابع مالی مورد نیاز برای نوآوری می‌دانند.
حال این سؤال مطرح است که هلدینگ‌های بزرگ اقتصادی کشور چقدر از این مزیت‌های یاد‌شده در بالا برای نوآوری هرچه بیشتر استفاده می‌کنند؟ واقعیت این است که پاسخ این پرسش مطلقا منفی نیست؛ اما توضیح راهی که پیموده‌اند و چالش‌ها و موانعی که با آن مواجه شده‌‌اند، شرح و بسط و مجال و فرصتی دیگر را می‌طلبد. آنچه قدر مسلم است، این است که یکی از اجزای ثابت همه راهبردهای توسعه‌یافته در این هلدینگ‌ها، توسعه ارتباطات با اکوسیستم نوآوری و شرکت‌های نوآفرین (استارتاپ) بوده و هست. در‌واقع این هلدینگ‌ها تلاش کرده‌اند از فرصت دسترسی به بازار و منابع مالی نسبتا موسع خود برای توسعه شرکت‌های استارتاپ و وصل‌کردن آنها به یک بازار بزرگ و تضمین‌شده استفاده کنند؛ معادله‌‌ای که هم برای خود این هلدینگ‌ها در صورت موفقیت این مسیر یک برد محسوب می‌شود و هم برای استارتاپ‌ها یک جهش محسوب می‌شود.
پی‌نوشت:
1.Holding, Business Group, Business conglomeration, …
2.Khanna and Yafeh
3.Belenzone and Berkowitz
منابع:
Khanna, T., Y. Yafeh. 2007. Business groups in emerging markets: Paragons or parasites? J. Econom. Literature 45(2) 331-372.
Sharon Belenzon, Tomer Berkovitz, (2010) Innovation in Business Groups. Management Science 56(3):519-535. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.1090.1107
Nelson, R. 1959. The simple economics of basic scientific research. J. Political Econom. 67 297-306.