همکاری با دشمن
بقا و پایداری تنها پاداش کسب‌وکارهایی که خوب رقابت می‌کنند، نیست. شاید به همان اندازه‌ای که قوی‌ترها و رقابت‌جوترین‌ها شانس زنده‌ماندن و رشد دارند، در سوی دیگر طیف، آنان نیز که همکاری می‌کنند شانس بالایی دارند. توجه به همکاری و اهمیت آن برای کسب‌وکارها در دو دهه اخیر بیش از رقابت‌پذیری کسب‌وکارها مورد توجه قرار گرفته است.
امیر ناظمی-عضو شورای سیاست‌گذاری فن‌زی: بقا و پایداری تنها پاداش کسب‌وکارهایی که خوب رقابت می‌کنند، نیست. شاید به همان اندازه‌ای که قوی‌ترها و رقابت‌جوترین‌ها شانس زنده‌ماندن و رشد دارند، در سوی دیگر طیف، آنان نیز که همکاری می‌کنند شانس بالایی دارند. توجه به همکاری و اهمیت آن برای کسب‌وکارها در دو دهه اخیر بیش از رقابت‌پذیری کسب‌وکارها مورد توجه قرار گرفته است. راهبردهای مبتنی بر همکاری در سال‌های اخیر گوی رقابت با راهبردهای رقابتی را برده است. اگرچه در اغلب چارچوب‌بندی‌های شناخته‌شده، کسب‌وکارهای نوآور و استارتاپ‌های رقیب، و حتی گاهی دشمنِ کسب‌وکارهای متداول شناخته می‌شوند. بازارهای مختلف نیز به نوعی در رقابت میان تازه‌واردان نوآور و فناور از یک سو و کسب‌وکارهای بزرگی که متکی بر منابع هستند (از منبع طبیعی تا منبع دسترسی به مشتریان) از سوی دیگر معرفی می‌شوند. اما پژوهش‌های مختلف اقتصادی و مدیریتی در سال‌های اخیر نشان می‌دهد که همکاری فناورانه میان این دو سر طیف پتانسیل‌های بزرگی برای آینده دارد.
درحقیقت اگر عینک قدیمی تحلیل کسب‌وکار را به چشم داشته باشیم، کسب‌وکارهای متداول و سنتی در تقابل با نوآوری‌های جدید نگریسته می‌شد؛ میدان نبردی که در دو سوی آن گلادیاتورهایی برای کسب بازی به همدیگر یورش می‌بردند. اما با عینک‌های امروزی، این دو را می‌توان مکمل‌هایی با همدیگر دید که می‌توانند محصولات و خدمات جدید را خلق کنند، یا حتی بازارهای جدیدی بسازند.
پیاده‌سازی همکاری
هر راهبردی، چه رقابت‌جویانه باشد و چه همکارانه، برای پیاده‌سازی و تبدیل‌شدن به واقعیت نیاز به ابزارهایی دارد. ابزارهای پیاده‌سازی راهبرد همکاری، خصوصا همکاری‌های فناورانه، طیفی متنوع است؛ طیفی با تنوعی از رنگ‌ها مانند یک رنگین‌کمان
برای شکل‌گیری همکاری فناورانه به طیفی از ابزارها و روش‌ها نیاز است. درحقیقت آنچه با نام همکاری فناورانه می‌شناسیم طیفی از ابزارهاست. این ابزارها را می‌توان بر حسب یکپارچگی بر روی طیفی طبقه‌بندی کرد. برخی از روش‌های همکاری، هم نیازمند یکپارچگی بیشتر میان دو کسب‌وکار است و هم اجرای آن روش همکاری منجر به تقویت یکپارچگی خواهد شد.
به این ترتیب هرچه دو کسب‌وکار دارای ویژگی‌ها و فرهنگ مشترک کاری باشند، به احتمال بیشتری می‌توانند از ابزارهایی با یکپارچگی بیشتر استفاده کنند و هرچه این شباهت و هم‌سنخی کمتر باشد، ناگزیر از طیف محدودتری از ابزارها می‌توانند برای همکاری استفاده کنند. این ابزارها اگرچه می‌توانند بسیار متنوع باشند، اما عموما مهم‌ترین آنها به ترتیب (برحسب یکپارچگی) به صورت زیر قابل دسته‌بندی است؛ در ابتدا سطحی‌ترین همکاری‌ها و در ادامه عمیق‌ترین همکاری‌های میان یک کسب‌وکارِ «اقتصاد متداول» با یک کسب‌وکار از «اکوسیستم استارتاپی» بیان شده‌اند:
۱. تحقیق و توسعه (R&D) مشترک یا برون‌سپاری‌شده: در این نگاه یک کسب‌وکار بزرگ و قدیمی ممکن است برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت جدید تصمیم بگیرد تا تحقیق و توسعه را آغاز کند. اگرچه به صورت سنتی این تحقیق و توسعه پیش از این توسط بخشی از سازمان انجام می‌شد، اما با طرح مفاهیمی مانند «نوآوری باز» (Open Innovation) امروزه همان کسب‌وکارهای قدیمی نیز ترجیح می‌دهند به صورت‌های مختلفی موضوع تحقیق و توسعه خود را به صورت پیمانکاری به شرکت‌هایی از اکوسیستم استارتاپی در قالب یک پروژه واگذار کنند. هرچند ممکن است همان استارتاپ را نیز تا حدی در منافع آن سهیم کنند. درواقع تحقیق و توسعه امروزه دیگر محدود به واحد سازمانی تحقیق و توسعه در آن سازمان نیست، بلکه به صورت برون‌سپاری‌شده یا شبکه‌ای انجام می‌شود.
توسعه فناوری‌های جدید، مانند نسل‌های مختلف مخابراتی، امروزه در قالب شبکه‌ای از بهترین پژوهشگران و مدیران فناوری شرکت‌های بزرگ جهانی پیش می‌رود. نکته قابل توجه آن است که بزرگ‌ترین شرکت‌های رقیب تلاش می‌کنند تا در یک همکاری یک محصول یا فناوری جدید عرضه کنند.
۲. اتحادهای استراتژیک (Strategic Alliance) : در سطحی عمیق‌تر ممکن است کسب‌وکارهای مختلف در نقش مکمل‌های همدیگر در بازار باشند. مثلا داده‌های مورد نیاز یک کسب‌وکار توسط یک استارتاپ تحلیل شود یا حتی داده‌هایی توسط استارتاپ تولید شود. یا برای مثال یک کارخانه صنعتی یا یک معدن را در نظر بگیرید که فرصت پیاده‌سازی پایلوت یک محصول فناورانه را فراهم می‌کند. مثلا کارخانه‌ای که فرصت تست به یک شرکت پردازش تصویری می‌دهد که ایمنی و محیط (SHE) را کنترل کند. این همکاری از یک سو فرصتی برای کارخانه صنعتی است تا به‌مرور ظرفیت‌های خود را برای پذیرش و به‌کارگیری فناوری آماده کند، آن هم در شرایطی که رشد شتابان فناوری اهمیت این آمادگی را افزایش داده است. از سوی دیگر نیز استارتاپ فرصت اثبات ایده و تست آن را در محیط عملیاتی فراهم می‌آورد.
این فقط یک نمونه ساده از شکل‌گیری اتحاد میان یک کسب‌وکار اقتصاد متداول با یک کسب‌وکار استارتاپی است. هرچند انواعی از این اتحادها در دنیای امروز قابل شناسایی است. یک نمونه قابل توجه همکاری سامسونگ و سونی است که در یک قرارداد، امکان استفاده هر شرکت را برای استفاده از پتنت‌های (حق اختراع) دیگری در حوزه‌های متنوعی آزاد کرده است. در این قرارداد بدون محدودیت مالی یا تهاتری، هر یک از دو شرکت می‌تواند از دانش شرکت دیگر کسب درآمد کند. درحقیقت در این مدل دو شرکت فراتر از قیمت بازار، همکاری با همدیگر را تضمین می‌کنند. در این مدل هرچند رد و بدل کردن سهام الزام نیست، اما گاهی شرکت‌ها ترجیح می‌دهند درصدی از سهام خود را معاوضه (swap) کنند. نمونه شناخته‌شده جهانی آن اتحاد رنو-نیسان است که هرکدام بخشی از سهام دیگری را در اختیار داشت. بسیاری از استارتاپ‌های شناخته‌شده ایران از یک سو و بانک‌ها از سوی دیگر، ظرفیت‌های بالایی برای چنین نوعی از اتحادهای استراتژیک دارند. هرچند این اتحادها در اکوسیستم استارتاپی ایران تا حدی نیز اجرا می‌شود و نمونه‌های آن را می‌توان در اتحاد اسنپ با بانک‌ها برای عرضه خدمات «درگاه اینترنتی پرداخت» (IPG) مشاهده کرد، هرچند این اتحاد همچنان کوتاه‌مدت است و بیشتر نوعی قرارداد موقت تا یک راهبرد اتحاد راهبردی.
۳. شرکت مشترک (Joint Venture): بسیاری از شرکت‌های فناوری، از سرمایه‌گذاری و به‌اشتراک‌گذاری سرمایه و دارایی بیش از دو شرکت مستقل ایجاد می‌شود. این شرکت‌ها در زمانی که تولید و ارائه یک خدمت/محصول نیازمند چندین نوع از سرمایه (اعم از سرمایه دانشی-فناورانه تا اقتصادی) است، شکل می‌گیرد. نمونه کلاسیک آن شکل‌گیری شرکت سونی-اریکسون بود که برای تولید گوشی به دو نوع دانش مخابراتی (اریکسون) و دانش تولید لوازم خانگی (سونی) نیاز داشت. به این ترتیب این دو شرکت بخش تولید گوشی تلفن همراه مشترک ایجاد کردند.
یکی از نمونه‌های اخیر آن همکاری شرکت Autodesk (تولیدکننده نرم‌افزارهایی مانند اوتوکد AutiCAD) با شرکت آمازون برای تولید یک پلتفرم ابری در حوزه اینترنت اشیا به نام Forge است.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ اقتصاد متداول ممکن است دارایی‌هایی داشته باشند که در ترکیب با دارایی‌های یک استارتاپ منجر به عرضه یک پلتفرم جدید شود. نمونه‌های زیادی از همکاری میان استارتاپ‌های فعال در حوزه خودروهای تجاری و باربری با شرکت‌های بزرگی که ناوگان‌های بزرگی از توزیع کالا یا جابه‌جایی مسافر دارند، وجود دارد. درواقع این نوع همکاری‌ها که همراه با سرمایه‌گذاری مالی سنگینی نیست، می‌تواند همکاری‌های جدیدی را شکل دهد.
۴. سهام حداقلی (Minor Equity): در این مدل تلاش می‌شود تا یک شرکت (عموما متعلق به اقتصاد متداول) در یک استارتاپ یا شرکت دیگر بنا به دلایل راهبردی یا دادوستد قابل توجه، سهام حداقلی (که اغلب همراه با کسب یک صندلی هیئت‌مدیره است) از آن شرکت یا استارتاپ کسب کند. برای نمونه شرکت‌های بزرگ اقتصاد متداول، به دلیل مقیاس بزرگی که دارند، می‌توانند خریداران بزرگی باشند. اما این خرید می‌تواند همراه با کسب سهام حداقلی نیز باشد تا آن شرکت را از تلاطم‌های محیطی به دور نگه دارد. مثلا یک هلدینگ بزرگ که ۱۰ هزار نیروی انسانی دارد، هم‌زمان که می‌تواند مشتری بزرگی برای یک کسب‌وکار مالی نوین (فین‌تک) باشد، می‌تواند با گسترش افق همکاری خود، تبدیل به سهامداری حداقلی نیز بشود تا بتواند خدمات پایدارتری را دریافت کند.
۵. سرمایه‌گذاری با سهام غالب: شناخته‌شده‌ترین رابطه میان کسب‌وکارهای بزرگ و استارتاپ‌های فناوری، رابطه سرمایه‌گذاری در قبال سهامداری است. تملیک و ادغام (M&A) در اکوسیستم استارتاپی ایران بیش از اندازه مورد توجه قرار گرفته است و به عنوان تنها راه همکاری شناخته می‌شود. درحالی‌که این روش فقط یکی از روش‌های موجود برای همکاری است. نمونه‌هایی مانند خرید سهام تپسی ازسوی مجموعه گلرنگ یا خرید سهام دیجی‌کالا توسط همراه اول را می‌توان در این دسته جایابی کرد.
نتیجه‌گیری
رشد یک شرکت، به‌ویژه در حوزه فناوری پیشرفته، به‌شدت وابسته به توانمندی آن شرکت در استفاده از روش‌های همکاری فناورانه است. درحقیقت توانمندی شرکت‌ها در همکاری فناوری است که این دو دهه (از ۲۰۰۰ تا ۲۰۲۰) تبدیل به روند اصلی فعالیت شرکت‌های بزرگ جهانی شده است. تملیک و ادغام (M&A) پرسروصداترین روش همکاری فناورانه است که به دلیل آشنایی مردم با برندها، بیشتر در اخبار دیده می‌شود. جذب اینستاگرام توسط فیس‌بوک با توجه به حجم بالای کاربران هر دو به‌شدت مورد توجه اخبار و رسانه‌ها قرار می‌گیرد. اما اتحاد استراتژیک بنگاه‌های حوزه ICT بر فرمت بلوری و کنارگذاشتن فرمت HD) در ذخیره‌سازی DVD حتما بسیار مهم‌تر بوده است؛ هرچند برای کاربران عادی خیلی پرسروصدا نبوده باشد.
به این ترتیب شاید برخی از روش‌های همکاری فناوری مانند M&A بسیار بیشتر از برخی دیگر از روش‌ها مانند اتحاد راهبردی مورد توجه عمومی قرار گیرد؛ اما واقعیت اصلی اهمیت یافتن همکاری فناوری است. در اکوسیستم امروز ایران، هم شرکت‌های اقتصاد متداول و هم استارتاپ‌ها نیازمند تقویت توانمندی‌های خود در شکل‌دهی به همکاری‌های فناورانه هستند. تنوعی از همکاری‌ها می‌تواند در یک شرکت مورد استفاده قرار گیرد. دواقع در وضعیت فعلی، تغییر نگاه‌ها و چارچوب‌های فکری مهم‌ترین مانع شکل‌گیری همکاری‌ها میان اکوسیستم استارتاپی و شرکت‌های بزرگ اقتصاد متداول است. مانعی که فقط از طریق تغییر گفتمان سرمایه‌گذاری در ایران و فهم مدرن از نوآوری امکان‌پذیر می‌شود. برای توسعه لازم است همکار بود، حتی اگر طرف مقابل دشمن پیشین تو بوده باشد. مهم آن است که همین دشمن دیروز، می‌تواند دوست فرداها باشد.
