کسبوکارهای خانوادگی برای توانمندسازی و ترسیم آینده چه استراتژی‌هایی دارند؟
مشاغل برنده
شرکت‌های خانوادگی در سه عنصر خانواده، مالکیت و کسبوکار دارای منافع به‌هم‌پیوسته هستند. شرکت‌های خانوادگی کامیاب با رویکردی هدفمند پیشروی می‌کنند و سطح‌شان را برای دستیابی به موفقیت مالی، رسیدن به اهداف انسانی و اجتماعی و با به‌جا‌گذاشتن میراثی برای نسل آینده ارتقا می‌بخشند. این‌گونه کسبوکارهای خانوادگی با «رهبری قصدگرا» تداوم پیدا می‌کنند. کسبوکارهای خانوادگی برای رسیدن به این سطح از ترقی و پیشرفت، چقدر برای مقابله با چالش‌ها و استفاده از فرصت‌های پیشرو آماده هستند؟ حالا بیش از هر زمان دیگری، اعتماد به خانواده، کسبوکار و جامعه بخشی جدایی‌ناپذیر از شرکت‌های خانوادگی و ارزش‌های آنها شده است.
حسین ساسانی، نظریه‌پرداز توسعه پایدار: شرکت‌های خانوادگی در سه عنصر خانواده، مالکیت و کسبوکار دارای منافع به‌هم‌پیوسته هستند. شرکت‌های خانوادگی کامیاب با رویکردی هدفمند پیشروی می‌کنند و سطح‌شان را برای دستیابی به موفقیت مالی، رسیدن به اهداف انسانی و اجتماعی و با به‌جا‌گذاشتن میراثی برای نسل آینده ارتقا می‌بخشند. این‌گونه کسبوکارهای خانوادگی با «رهبری قصدگرا» تداوم پیدا می‌کنند. کسبوکارهای خانوادگی برای رسیدن به این سطح از ترقی و پیشرفت، چقدر برای مقابله با چالش‌ها و استفاده از فرصت‌های پیشرو آماده هستند؟ حالا بیش از هر زمان دیگری، اعتماد به خانواده، کسبوکار و جامعه بخشی جدایی‌ناپذیر از شرکت‌های خانوادگی و ارزش‌های آنها شده است.
کسبوکارهای خانوادگی و آینده
میراث اعضای شرکت‌های خانوادگی به چشم‌انداز کسبوکار برای فردا گره خورده است و موفقیت‌شان به حرکت و پویایی منحصربهفرد خانواده و کسب‌وکارشان بستگی دارد. از حکمرانی گرفته تا برنامه‌ریزی چند‌نسلی، عبور از ریسک تا بازکردن قفل مزیت رقابتی، زمان آن رسیده است که رشد، سرمایه و ثروت بالقوه خود را تسریع کنند. کسبوکارهای خانوادگی برای رسیدن به این سطح از تعالی نیازمند شناسایی و داشتن قصد (هدف بنیادین) هستند تا در میان نسل‌ها با تمرکز بر جنبه‌های مرتبط خانواده، کسبوکار و مالکیت رشد کنند. به باور من، قصد (هدف بنیادین) در مرکز همه کارهایی است که کسبوکارهای خانوادگی انجام می‌دهند و با اعتماد، چشم‌انداز قوی، میراث و ارزش‌های اصلی‌شان تقویت می‌شوند. کسبوکارهای خانوادگی برای به اوج رساندن رشد و تکامل خودشان از طریق فروش یا آماده‌کردن جانشین برای آینده، از توسعه ساختارهای حاکمیتی خانواده و کسبوکار تا ایجاد مدیریت دفتر خانوادگی به بالا‌بردن آگاهی، توانمندی و مشورت حرفه‌ای نیاز دارند تا در پیچیدگی‌ها و فرصت‌های روزافزون برای کسبوکار خانوادگی خود مسیر درست را انتخاب و آن را استوار طی کنند. رویکرد «چشم‌انداز چندبعدی- نمای 360 درجه» یکی از مفاهیمی است که می‌تواند آگاهی و دانش لازم برای رویارویی با چالش‌ها و بهره‌مندی از فرصت‌هایی را که ممکن است یک کسب‌وکارخانوادگی با آن مواجه شود، افزایش داده و راه‌حل‌های مناسب را نشان دهد. این رویکرد چند‌رشته‌ای و هدفمند تضمین می‌کند که راه‌حل‌های مناسب را در زمان مناسب برای شما ارائه کند و از طریق یک لنز جامع از درک مسائل خاص کسب‌وکارخانوادگی و پویایی که ممکن است با آن روبه‌رو باشید، بهره‌مند شوید. این رویکرد شامل عناصر زیر است.
حکمرانی
1) چگونه به هماهنگی و هارمونی خانوادگی و عملکرد کسبوکار دست یابیم؟ «ساختار و شیوه‌های حکمرانی و رهبری خانواده و کسبوکار، شورای خانواده».
2) آیا ما برای شرکت خانوادگی خود قصدی (هدف بنیادین) روشن و قابل درک داریم؟ «چشم‌انداز، قوانین و مقررات اساسی و پایه‌ای و پیمان‌نامه خانواده».
3) چگونه کسبوکار خود را برای دستیابی به اهداف و کسبوکار خانواده، سازمان‌دهی می‌کنیم؟ «ساختار مالکیت کسبوکار، مشوق‌ها و انگیزه‌های مدیریتی، برنامه‌ریزی خروج».
4) چگونه شفافیت و پاسخ‌گویی را برای مدیریت پویایی خانواده در زمان‌های خوب و بد ایجاد کنیم؟ «مسئولیت‌ها و اختیارات تصمیم‌گیری، ارتباطات و حل اختلافات».
چند نسلی
1) چگونه از انتقال موفقیت آمیز خانواده، کسبوکار و مالکیت، هم برای اعضای خانواده و هم برای غیر خانواده اطمینان حاصل کنیم؟ «برنامه‌ریزی تداوم، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، مدیریت تعارض و تضاد منافع».
2) چگونه نسل در حال رشد خود را توسعه دهیم و از آنها حمایت کنیم تا در تلاش‌های انتخابی خود موفق شوند؟ «توسعه و آموزش نسل بعدی».
3) چگونه نسل بعدی کارکنان خانواده و غیرخانواده را درگیر و توانمند کنیم تا برای پذیرش مسئولیت، داشتن مشارکت، هم‌پیمانی در هم‌آفرینی مشفقانه و همدلانه هم‌راستا باشند؟ «ساختار مدیریت آینده».
ثروت‌آفرینی
1) چگونه می‌توانیم خارج از کسبوکار عملیاتی، ثروت ایجاد کنیم؟ «طراحی و مدیریت دفتر خانواده، مدیریت ثروت و آموزش».
2) چگونه به جمعیت هم‌پیوند (کامیونیتی) خود خدمت کنیم و در اهدافی که برای خانواده ما مهم است مشارکت داشته باشیم؟ «بشردوستی، تأثیر اجتماعی».
3) چگونه استراتژی سرمایه‌گذاری اعضای خانواده را با ارزش‌های فراگیر خانواده خود ترکیب/همسو کنیم و یک سبد انعطاف‌پذیر بسازیم؟ «استراتژی سرمایه‌گذاری، تنوع دارایی».
4) چگونه موقعیت مالیاتی را در سراسر نهادهای تصمیم‌گیری و قانونی بهینه کنیم؟ «اثربخشی مالیات».
5) چگونه از ثروت خود محافظت کرده و ساختار ثروت را برای دستیابی به اهداف و کاهش شرایط عدم اطمینان به وجود آوریم؟ «برنامه‌ریزی دارایی‌ها و انتقال اموال، قراردادهای قانونی».
ریسک
1) چگونه می‌توانیم شهرت کسبوکار و خانواده خود را ایجاد و محافظت کنیم؟ «مدیریت شهرت».
2) چگونه برای چالش‌های پیش‌بینی‌نشده آماده شویم و از آن عبور کنیم؟ «مدیریت بحران، مدیریت ایمنی و امنیت».
3) چگونه از فناوری به روشی ایمن استفاده کنیم؟ «ریسک سایبری».
4) چگونه می‌توانیم با الزامات هر کشوری که در آن ساکن هستیم، سرمایه‌گذاری کنیم یا صاحب دارایی شویم و از آنها به‌عنوان یک شهروند خوب تبعیت کنیم؟ «انطباق با مقررات».
سرمایه
1) خانواده و کسبوکار خانوادگی در کوتاه‌مدت و بلند‌مدت با چه نیازهای سرمایه‌ای مواجه خواهد شد؟ «دسترسی به سرمایه».
2) چگونه پول نقد را مدیریت کنیم یا به اعتبارات و دیون دسترسی داشته باشیم تا در برابر رکود بازار مقاومت کرده و از فرصت‌های بازار برای سرمایه‌گذاری استفاده کنیم؟ «مدیریت نقدینگی، برنامه‌ریزی مالی».
3) چگونه تعهدات قانونی را به‌طور مؤثر تنظیم و مدیریت کنیم؟ «ساختار مالیاتی، عملیات حسابداری، دستورالعمل‌های قانونی».
رقابت‌پذیری
1) چگونه کسبوکار خود را دوباره تصورسازی و تجسم کنیم تا از قدرت فناوری استفاده کنیم؟ «تحول دیجیتال».
2) چگونه سازمان خود را ناب نگهداریم، کارهای بیشتری را با منابع و فعالیت کمتر انجام دهیم و بهره‌وری را بهبود بخشیم؟ «تحول کسبوکار، تعالی عملیاتی، کاهش هزینه، رشد طبیعی و بنیادی».
3) چگونه اطلاعات مرتبط و به‌موقع را برای تصمیم‌گیری آگاهانه به دست آوریم؟ «تجزیه و تحلیل داده‌ها».
4) چگونه بهترین استعدادها را در داخل و خارج از خانواده جذب و حفظ کنیم؟ «سرمایه انسانی و طراحی سازمانی، فرهنگ، نیروی کار آینده، مشوق‌ها و پاداش‌ها».
رشد
1) چگونه اختلال و رقابت را پیش‌بینی و برنامه‌ریزی کنیم؟ «نوآوری و اکوسیستم».
2) چگونه اطمینان حاصل کنیم که خانواده و کسبوکار خانوادگی در شرایط موفقیت قرار دارد و به قصد (هدف بنیادین) خود می‌رسند؟ «برنامه‌ریزی استراتژیک خانواده و کسبوکار».
3) چگونه انتخاب‌های مناسبی برای رشد غیر ارگانیک داشته باشیم؟ «چرخه عمر ادغام و تملک، خریدها و واگذاری‌ها، معاملات و برنامه‌ریزی خروج از کسبوکار».
4) چگونه فرصت‌های جهانی را می‌بینیم، می‌یابیم و به آنها دسترسی پیدا می‌کنیم؟ «گسترش فعالیت‌ها و کسبوکار، سرمایه‌گذاری‌های خارج از کشور».
5) چگونه به رفع نیازهای مشتریان خود ادامه دهیم؟ «تجربه مشتری، سنجش بازار».
یک نمای 360 درجه
لحظات مهم برای شرکت‌های خانوادگی؛ انتقال رهبری به نسل بعدی.
یکی از عناصر مهم رویکرد «چشم‌انداز چندبعدی- یک نمای 360 درجه» انتقال رهبری به نسل بعدی است. منظور از انتقال رهبری یعنی:
۱) چگونه از انتقال موفقیت‌آمیز خانواده، کسبوکار و مالکیت هم برای اعضای خانواده و هم برای غیرخانواده اطمینان حاصل کنیم؟ «برنامه‌ریزی تداوم، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، مدیریت تعارض و تضاد منافع».
۴) اعضای نسل بعدی خانواده چقدر در اداره روزمره کسبوکار نقش دارند و چه فرایندهایی برای شناسایی و توسعه نقاط قوت آنها وجود دارد؟
۵) آیا اعضای خانواده نسل بعدی برای شرکت در جلسات استراتژیک کلیدی مانند جلسات منظم هیئت‌مدیره دعوت می‌شوند؟
۶) اعضای نسل بعدی خانواده تا چه حد تشویق می‌شوند تا دانش و مهارت‌های خود را خارج از کسبوکار خانوادگی تقویت کنند؟
۷) چه کانال‌هایی برای رهبران خانواده در حال رشد وجود دارد تا در مورد کسبوکار سؤال بپرسند و دیدگاه‌های خود را ارائه دهند؟
۸) آیا فرایند شناسایی و توسعه جانشین‌های بالقوه خانواده برای نقش‌های رهبری کلیدی آغاز شده است؟
۹) آیا پیش‌شرط‌های جانشینی رهبری به وضوح ایجاد شده و به همه اعضای خانواده علاقه‌مند ابلاغ شده است؟
این سؤالات روشن می‌کند که انتقال رهبری به نسل بعدی در کسبوکار خانوادگی چگونه باید باشد و با چه شرایطی عملیاتی شود. قبل از هر چیز باید بدانیم که همیشه مسیر روشنی برای انتقال یک کسبوکار خانوادگی وجود ندارد. پس از سال‌ها کار سخت، به‌عنوان مالک ممکن است آماده بازنشستگی باشید یا نباشید، اما آینده کسبوکار خانوادگی چیست؟ ممکن است اعضای خانواده بخواهند آن را در مالکیت خود داشته باشند، اما آیا این تصمیم درست است؟ اگر تصمیم به فروش باشد، چه گزینه‌هایی وجود دارد؟ کدام کسبوکار خانوادگی به نسل بعدی یا به یک مالک جدید منتقل شود؟ بهتر است همه و همه چیز برای مرحله بعدی آماده شود. مانند خانواده، کسبوکار هم ثابت نمی‌ماند و برعکس تکامل می‌یابد. کسبوکارهای خانوادگی منحصربهفرد هستند. در هسته اصلی، پویایی مهمی نهفته است که خانواده و کسبوکار را از طریق مالکیت خانواده به هم متصل می‌کند که هم فرصت‌ها و هم چالش‌هایی را به همراه دارد. پیرامون هر تصمیمی که ممکن است بگیرید، ارزش‌های خانوادگی قوی و هدف بنیادینی وجود دارد که به شما کمک می‌کند در سفر پیشرو، حرکت درستی داشته باشید. تصمیم‌گیری برای انتقال کسبوکار خانوادگی نیازمند زمان و بررسی دقیق است. این کار با درک گزینه‌های موجود برای تعیین اینکه چه چیزی برای کسبوکار و خانواده بهترین است، شروع می‌شود. مشارکت‌دادن اعضای خانواده در استراتژی و ملاحظات کسبوکار می‌تواند به آنها کمک کند که مطلع باشند و در تصمیم‌گیری درباره آینده فردی و جمعی در مدیریت و مالکیت کسبوکار احساس آرامش و راحتی کنند. برای اطمینان از اینکه فرایند تصمیم‌گیری در مورد آینده کسبوکار و خانواده چگونه خواهد بود باید گفتمان مستمر با اعضای خانواده، مدیریت و کارکنان کلیدی غیرخانواده و سایر ذی‌نفعان را تسهیل کنید تا دیدی جامع از همه جنبه‌های کسبوکار به دست آورند.
انتقال قلمرو در کسبوکارهای خانوادگی
انتقال قلمرو و قدرت به نسل بعدی برای جانشینی یکی از سخت‌ترین و حیاتی‌ترین چالش‌های پیشروی کسبوکار خانوادگی است. این اقدام شامل جانشینی مدیریت و مالکیت است؛ «دو عملکرد جداگانه اما به همان اندازه مهم». کسبوکارهای خانوادگی می‌توانند از طریق ارتباطات خانوادگی، فرایندهای مدیریت، استراتژی‌های جانشینی رهبری و روش‌های حل اختلاف اعضای خانواده را با موفقیت، یکپارچه و همسو کنند، گزینه‌ها را ارزیابی کنند، تصمیمات آگاهانه بگیرند و سطح «حس خوب داشتن» را افزایش دهند و تمام عناصری که در گذراندن جانشینی رهبری نقش دارند باید در نظر گرفته شود. انتقال کسبوکار به نسل بعدی بر اساس فرایند برنامه‌ریزی، تضمین می‌کند که اعضای خانواده به‌وضوح انتظارات و مسئولیت‌های کسبوکار را درک کنند. خانواده و ساختارهای مالکیت به همراه قوانین و شورای خانواده همگی می‌توانند در انتقال رهبری نقش مؤثر و برجسته‌ای داشته باشند. استراتژی‌های جانشینی رهبری می‌تواند به ارزیابی و شناسایی رهبر مناسب و ایجاد برنامه‌ای برای آموزش و راهنمایی نسل بعدی کمک کند. برقراری ارتباط و اجرای طرح جانشین‌پروری می‌تواند در شناسایی همه عوامل ریسک‌دار مفید باشد و اطمینان حاصل شود که همه به‌طور یکسان درباره اهداف، فرایند و جدول زمانی انتقال رهبری مطلع هستند. تصمیم‌گیری برای فروش، یکی دیگر از راه‌های انتقال مالکیت و قلمرو کسبوکار است. فروش کسبوکار اقدامی است که یک بار در طول زندگی انجام می‌شود؛ فرصت نادری است برای درست‌کردن که در اختیار رهبران کسبوکارهای خانوادگی گذاشته می‌شود. مهم است که قبل از تصمیم به فروش، ارزش کسبوکار خود را به حداکثر برسانید. هنگامی که کسبوکار خود را برای فروش آماده می‌کنید، آن را از دید یک خریدار احتمالی در نظر بگیرید. زمانی را صرف بهبود روش‌های مدیریت پول نقد، ایجاد یک چارچوب حاکمیتی یا ایجاد تغییرات برای بهبود حفظ کارکنان کنید. سختکوشی شما نتیجه خواهد داد؛ مطمئن خواهید بود که می‌توانید سریع‌تر علاقه خریداران واجد شرایط را جلب کنید و احتمالا قیمت بهتری دریافت کنید. فروش و انتقال هر شرکتی می‌تواند احساسات مختلفی را ایجاد کند. رها‌کردن کار آسانی نیست. در دست گرفتن کنترل نیز می‌تواند چالش‌های خود را داشته باشد. فروش کسبوکار هم می‌تواند به همان اندازه دلهره‌آور باشد. در واقع، برخی از درگیری‌ها ممکن است اجتناب‌ناپذیر باشد. اسنادی مانند قراردادها و مدارک سهامداران، وصیت‌نامه یا وکالت‌نامه به حل‌وفصل اختلافات در صورت بروز مشکل کمک می‌کند. ایجاد کانال‌های ارتباطی لازم و ساختارهای حاکمیتی به اعضای خانواده این امکان را فراهم می‌کند تا تصمیمات آگاهانه‌ای در مورد نقش فردی و جمعی در مدیریت و مالکیت کسبوکار خانوادگی بگیرند. برای کسبوکارهای خانوادگی، فرایند انتقال از یک رهبر خانواده به رهبر دیگر می‌تواند زمان ترس و عدم اطمینان، هیجان و خوش‌بینی یا ترکیبی از این احساسات باشد. در بیشتر موارد، سرنوشت این انتقال بستگی به میزان آمادگی کسبوکار، هیئت‌مدیره و خانواده دارد. یک شرکت خانوادگی وقتی به خوبی اداره می‌شود، مبتنی بر یک ساختار حاکمیتی استوار است که کسبوکار، خانواده و مالکیت را در بسیاری از موارد مهم ازجمله جانشینی نسل‌ها هدایت می‌کند. با حاکمیت خوب، ممکن است سردرگمی با جشن جایگزین شود؛ زیرا خانواده مشتاقانه منتظر استقرار نسل بعدی رهبری است. رهبران کنونی نقش مهمی در برقراری فضای مناسب و ایجاد گفتمان همدلانه در زمانی که تغییر و انتقال رهبری در راه است ایفا می‌کنند. گاهی اوقات نسل قدیمی‌تر رهبران خانواده انتظار دارند نسل بعدی تداوم کسبوکار را بدون انحراف از شیوه‌های عملیاتی ثابت حفظ کنند؛ این نه‌تنها می‌تواند پتانسیل رشد و نوآوری کسبوکار را مختل کند، بلکه می‌تواند باعث شود نسل بعدی احساس فقدان اقتدار کند و تمایل آنها را برای ایفای نقش‌های رهبری کاهش دهد. با این حال، رهبر آینده‌نگر، انتقال به نسل بعدی را فرصتی برای القای تفکر تازه و ارتقای کسبوکار و در عین حال حفظ میراث خانواده می‌داند. دستیابی به این تعادل در خانواده به رهبران نسل بعدی اجازه می‌دهد راه خود را بیابند و در عین حال به ارزش‌ها، اصول و اهدافی که به ایجاد کسبوکار کمک کرده، احترام بگذارند. ضروری است رهبران فعلی خانواده و کسبوکار با دید باز و بدون غرض به مرحله گذار نزدیک شوند و این کار با مشاهده و مشارکت و سایر اقدامات آغاز می‌شود که توضیحات آنها را با هم بررسی می‌کنیم.
ارزش مشاهده و مشارکت را بدانید
در بسیاری از خانواده‌ها، والدین به‌عنوان الگو عمل می‌کنند؛ ارزش‌ها و انتظارات را در طول مسیر به دیگران منتقل می‌کنند. همان‌طور که کودکان والدین خود را مشاهده می‌کنند، می‌آموزند که خانواده، روابط، پول، جامعه و کار برای آنها چه معنایی دارد. آنها همچنین دیدگاه‌های خود را به مرور زمان بر اساس الگوها و یادگیری‌ها شکل می‌دهند. در کسبوکار خانوادگی، مشاهده می‌تواند به اندازه یک راهنمای قدرتمند باشد. وقتی اعضای خانواده در حال رشد، در موقعیت مشاهده‌گری و یادگیری قرار می‌گیرند و در بحث‌های مربوط به کسبوکار شرکت می‌کنند، آموزش‌های ارزشمندی دریافت می‌کنند. مشارکت‌دادن آنها به این روش، ایجاد رابطه را تشویق می‌کند؛ زیرا آنها یاد می‌گیرند ارزش‌ها یا سایر اشتراکات را با اعضای خانواده و رهبران کسبوکار به اشتراک بگذارند که راه را برای همکاری قوی در آینده هموار می‌کند. مشاهده همچنین به ایجاد آمادگی عاطفی کمک می‌کند تا آنها برای فشارهایی که ممکن است بعدا با آن مواجه شوند آماده شوند. در نهایت، آنها می‌توانند یاد بگیرند که چگونه به بهترین نحو در تلاش‌ها و ابتکارات خانواده مشارکت کنند و به خانواده اجازه دهند انرژی کارآفرینی و مالکیت مسئولانه را در نسل‌های فعلی و فردا پرورش دهند. چگونه کسبوکارهای خانوادگی می‌توانند همه این اقدامات استراتژیک و مؤثر را انجام دهند؟ خانواده‌های کارآفرین باید به این فکر کنند که چگونه می‌توانند رهبران نسل بعدی را در فعالیت‌های کسبوکار روزمره بگنجانند و مشارکت دهند. در برخی از کسبوکارهای خانوادگی، اعضای خانواده در حال رشد دعوت می‌شوند تا در جلسات منظم هیئت‌مدیره به‌عنوان ناظر شرکت کنند و پس از آن، فرصتی برای پرسیدن سؤالات داشته باشند. همان‌طور که آنها با پیچیدگی‌های کسبوکار بیشتر آشنا می‌شوند، آگاه‌‌کردن آنها از تصمیمات و فعالیت‌های کلیدی کسبوکار، ازجمله سرمایه‌گذاری‌های تجاری، فرصت‌های بالقوه برای کسب درآمد از کسبوکار و برای مثال تلاش‌های پایداری شرکت/مسئولیت اجتماعی می‌تواند ارزشمند باشد. این سطح از شمولیت نه‌تنها می‌تواند به آنها کمک کند تا قبل از برعهده‌گرفتن نقش‌های رهبری، توانایی تصمیم‌گیری خود را ایجاد و تقویت کنند، بلکه فرصت‌هایی را برای الهام‌‌گرفتن و مشارکت ایجاد کرده و در عین حال دانش و مهارت‌های تجاری‌شان را تقویت می‌کند.
همان‌طور که رهبران ارشد کسبوکار خانوادگی بینش و خرد خود را منتقل می‌کنند و به دنبال فرصت‌هایی هستند تا رهبران نسل بعدی را در معرض عملکرد درونی شرکت قرار دهند، برای آنها مهم است که درها را به روی چشم‌اندازهای جدیدی که ممکن است آینده را بسازند، باز بگذارند. در میان برخی از رهبران نسل اول و دوم شرکت‌های خانوادگی تمایلی وجود دارد که بخواهند جانشین‌هایشان کارها را به روش آنها و آنچه در گذشته تجربه شده انجام دهند؛ اما از برخی جهات حیاتی، آنها باید بتوانند روی نسل بعدی ریسک کنند و از همان روحیه کارآفرینی و نوآوری استفاده کنند که برای پیشبرد و رشد کسبوکار استفاده کرده‌اند.
یکی از ویژگی‌های مشترکی که در میان برخی از شرکت‌های خانوادگی موفق چند‌نسلی مشاهده شده، این است که آنها با تفکر و رویکردهای جدیدی که رهبران نسل بعدی روی میز می‌گذارند، توانمند شده و موفقیت کسب کرده‌اند. امروزه بسیاری از اعضای خانواده در حال رشد تمایل به تحصیل خوب دارند و می‌خواهند دنیادیده باشند. در این راستا، بسیاری از این‌گونه کسب‌وکارها از برنامه‌ها یا سازمان‌های آموزشی تخصصی و حرفه‌ای برای جوانان بهره‌مند شده‌اند تا رهبران نسل بعدی ایده‌پردازی و نوآوری داشته باشند و از این طریق پایداری در کسبوکار تضمین شود. همچنین این باور وجود دارد که بهترین روش برای رهبران بالقوه شرکت‌های خانوادگی نسل بعدی، راه‌اندازی کسبوکارهای خود در سایر شرکت‌ها و صنایع است. این دانش و تجربه متنوع می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. همچنین در بسیاری از موارد، شرکت‌های خانوادگی خود را با چالش‌های جدید و متفاوتی ازجمله ایجاد پل ارتباطی دیجیتالی مواجه می‌کنند تا آینده‌ای پایدار داشته باشند. تقویت نظارت زیست‌محیطی یا تضمین فرصت‌های عادلانه در میان کارکنان خود از مواردی است که رهبران نسل بعدی ممکن است نه‌تنها دیدگاه‌های جدیدی را برای مقابله با چنین موضوعاتی ارائه دهند، بلکه اشتیاق به انجام آن را نیز داشته باشند. توانمندسازی آنها برای استفاده از این اشتیاق در شرکت خانوادگی نه‌تنها برای ادامه کسبوکار خانوادگی مهم است، بلکه ممکن است به حفظ مرتبط‌بودن آن با ادامه تغییر محیط عملیاتی کمک کند. قدرتی در تفکر چند‌نسلی وجود دارد. رهبران خانواده کارآفرینی که با موفقیت از نسلی به نسل دیگر منتقل شده‌اند، تمایل دارند دیدگاه‌های قدیمی و جدید را با هم ترکیب کنند. فارغ‌التحصیلی از «راه من» به «راه ما» می‌تواند دشوار باشد و به تلاش هماهنگ نیاز دارد، با این حال بسیاری از کسب‌وکارها از اشتراک‌گذاری تصمیم‌گیری در بین نسل‌ها -حداقل تا حدی- قبل از خروج نسل ارشد از کسبوکار سود برده‌اند. رهبران حال و آینده با هم می‌توانند برای رسمیت‌بخشیدن به ارزش‌ها و اصول مشترک خود کار کنند و در عین حال رویکردها و ایده‌های جدید را به عنوان یک تیم امتحان کنند. مشارکت در تصمیم‌گیری همچنین می‌تواند زمینه‌هایی را شناسایی کند که در آن راه‌حل‌های کافی وجود ندارد و می‌توان با دیگران -مانند اعضای مستقل هیئت‌مدیره و مشاوران- برای رفع شکاف‌ها مشارکت کرد تا راه‌حل مناسب را یافت.
نقش‌های مناسب را پیدا کنید
جانشینی رهبری در هر شرکت خانوادگی یکسان به نظر نمی‌رسد. بر اساس مهارت‌ها و علایق، نقش‌های بسیار متمایزی وجود دارد که اعضای خانواده در حال رشد ممکن است در سیستم کسبوکار خانوادگی ایفا کنند و قابلیت‌های مورد نیاز می‌تواند بسیار متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک نقش عملکردی مانند مدیر ارشد مالی به قابلیت‌ها و زیرکی مالی بسیار خاصی نیاز دارد، در حالی که نقش‌های رهبری در دفتر خانواده یا شورای خانواده ممکن است تأکید بیشتری بر مهارت‌های نرم‌تر مانند هوش هیجانی، ارتباطات و قدرت مذاکره داشته باشد. به‌عنوان بخشی از فرایند انتقال، رهبران ارشد خانواده باید به علایق رهبران نسل بعدی توجه کنند و برای تعیین سطح سواد آنها در ابعاد مالی، عاطفی، بین فردی و سایر ابعاد تلاش کنند. در بهترین حالت، خانواده‌های مبتکر انتظارات روشنی برای پست‌های رهبری دارند. همه نامزدها برای موقعیت‌های مورد نظر باید شرایط و الزامات را درک کنند و همچنین در این فرایند اطلاعاتی داشته باشند. برای مثال، در مورد دو عضو خانواده که در سنین مختلف وارد کسبوکار شده‌اند، لزوما نیازی به اینکه «برابر» باشند نیست. اما شفافیت کامل در تصمیم‌گیری جانشینی رهبری سبب کاهش تنش‌ها و اطمینان‌بخشی افراد کلیدی مانند مدیران غیرخانوادگی و کارکنان می‌شود. بسیاری از خانواده‌ها به دلایل مختلفی ممکن است نتوانند رهبری را از میان خانواده انتخاب کنند؛ بنابراین، به دنبال رهبری خارج از سازمان می‌گردند که بتواند به رونق کسبوکار کمک کند. در هر صورت، فرایندهای «حکمرانی خوب» می‌تواند به حمایت از انتقال آرام و بدون تنش کمک کند و انتخاب رهبر مناسب در زمان مناسب به بهترین شکل ممکن هموار شود.
رهبر مناسب را در زمان مناسب انتخاب کنید
چه یک بنیان‌گذار نسل اول کسبوکار خانوادگی باشید یا رهبر نسل پنجم، بسیاری از انتخاب‌ها و تصمیمات مهم، پیشروی کسبوکار شما و خانواده شماست. تصمیماتی همچون چه جنبه‌هایی از کسبوکار خود را باید حفظ کنید و چه مواردی را باید تغییر دهید یا رها کنید؟ مهارت‌هایی که برای هدایت کسبوکار به یک مسیر بالقوه جدید نیاز دارید چیست و چه کسی این مهارت‌ها را دارد؟ چگونه جانشینی را انتخاب می‌کنید که برای امروز و آینده مبهم و پیچیده مناسب باشد؟ ساختارهای حاکمیتی مناسب خانواده که باید برای حفظ موفقیت کسبوکار شما در طول نسل‌ها وجود داشته باشد، چیست؟ و چگونه می‌توانید مطمئن شوید کسانی که کسبوکار را رهبری می‌کنند، ارزش‌های خانواده و تعهد به هدف بنیادین برای محافظت از میراث خانواده را حفظ می‌کنند؟ بخشی از پاسخ به این سؤالات، انتخاب رهبر مناسب در زمان مناسب است. تحقیقات شرکت KPMG با Step Project در سال ۲۰۲۱ نشان می‌دهد که انتقال مالکیت و کنترل مدیریت از نسلی به نسل دیگر یکی از مهم‌ترین عوامل تداوم کسبوکار خانوادگی و حفظ هویت خانوادگی کسبوکار است. رهبران کسبوکارهای خانوادگی که در این تحقیقات با آنان مصاحبه شده است، این نتیجه را تأیید و اظهار کردند انتخاب رهبر مناسب در زمان مناسب یکی از حیاتی‌ترین تصمیماتی است که می‌توانند برای تضمین موفقیت مستمر کسبوکار خود بگیرند. در سال‌های گذشته به‌ویژه قبل از کووید۱۹، به ندرت برنامه‌ریزی اقتضایی و تداوم کسبوکار مهم‌تر از عوامل دیگر در کسبوکارهای خانوادگی بوده است و تمرکز کسبوکارهای خانوادگی بیشتر بر سابقه، چابکی، اختراع و انعطاف‌پذیری بود و از این طریق مزیت رشک‌برانگیزشان را به نمایش می‌گذاشتند؛ اما امروزه، با توجه به عدم قطعیتی که هر کسب‌وکاری با آن مواجه است و محیط چند‌نسلی فزاینده که تحولات غیر‌قابل پیش‌بینی را رقم می‌زند، داشتن درک عمیق‌تر از پویایی کسبوکار خانوادگی فعلی و تأثیری که نسل‌های مختلف بر برنامه‌های جانشین‌پروری دارند، بسیار مهم شده است. امروز زمان مناسبی برای کسبوکارهای خانوادگی است که به عقب برگردند و همه گزینه‌ها را برای رهبری آینده و مالکیت کسبوکار خانوادگی خود در نظر بگیرند و اینکه چگونه می‌توانند سؤالات بالا را مستقیما در برنامه‌های احتمالی خودشان بگنجانند و پاسخ‌های مناسب برای آنها پیدا کنند. در تحقیقات اشاره‌شده بالا، بسیاری از رهبران کسبوکارهای خانوادگی که با آنها گفت‌وگو شد این دیدگاه را تکرار و تأیید کردند. آلفونسو اوره مارتین، مدیرعامل یک شرکت مکزیکی گفت «قادر به مدیریت کسبوکار خود در بحرانی‌ترین لحظه در زمان شروع کووید۱۹ نبودم. به لطف ساختار حاکمیتی تثبیت‌شده و برنامه تداوم شرکت، افراد مناسب از قبل شناسایی شده بودند تا در صورت لزوم در نقش من قدم بگذارند و سیستم‌هایی برای تحقق آن وجود داشت. شرکت در زمان غیبت من به دلیل کووید19، به لطف ساختارها و نهادهای حاکمیتی که قبلا در سطح هیئت‌مدیره و در میان کمیته‌های مدیریتی ایجاد کرده بودیم، عملکردی عالی داشت. مشخص نبود که در غیر این صورت چگونه می‌توانستیم به این آرامی ادامه دهیم و از این تونل تاریک و وحشتناک عبور کنیم». در هر حال در رهبری کسبوکارهای خانوادگی باید انتظار اتفاقات غیرمنتظره را داشت و برای آنها راه‌حل‌های درست و مناسبی یافت. رهبران کسبوکارهای خانوادگی پس از اینکه به‌طور غیرمنتظره‌ای مجبور شدند زمام کسبوکار خانوادگی خود را به دست بگیرند، فهم و درک جدیدی از برنامه‌ریزی جانشین‌پروری پیدا کردند. باید این واقعیت را بپذیریم، شتابی که اکنون با آن روبه‌رو هستیم در هیچ عصری از حیات بشری وجود نداشته است؛ به همین خاطر، برنامه‌ریزی برای جانشینی در کسبوکارهای خانوادگی تا این اندازه مهم نبوده و در ذهن صاحبان آنها وجود نداشت. در عصر جدید، از آنجایی که همه گزینه‌ها برای حفظ کسبوکار خانوادگی برای امروز و آینده در نظر گرفته می‌شود، فرایند جانشین‌گزینی ممکن است در حفظ مدل کسبوکار خانوادگی برای نسل‌های آینده مؤثر باشد. در واقع جانشین‌گزینی و تعیین رهبر جدید می‌تواند یکی از لحظات تعیین‌کننده در تاریخ کسبوکار خانوادگی باشد. یک قدرت انکارنشدنی در کسبوکارهای خانوادگی نهفته است؛ یک طرز فکر کارآفرینانه همراه با توانایی تسلط بر سرعت تغییر. به ندرت این قابلیت‌ها مهم‌تر از امروز بوده‌اند؛ زیرا واقعیت کووید19 سبب شد همچنان انتظار چیزهای غیرمنتظره را داشته باشیم؛ پیش‌بینی و آماده‌شدن برای تغییراتی که بدون شک در پیشرو است. آیا کسبوکار شما برای آینده مناسب است؟ آیا جانشینی در ذهن دارید و آماده هستید؟ در صورت نیاز چه کسی می‌تواند وارد عمل شود؟ و آیا آنها توانایی و علاقه‌ای برای پیشبرد راه خانواده را دارند؟
خواه از طریق برنامه‌ریزی اقتضایی یا سایر روش‌های جانشین‌گزینی، داشتن نقشه راه جانشین یک راهنمای ضروری برای مقابله با موارد غیرمنتظره است. برای مثال، یکی از مدیران عامل کسبوکار خانوادگی در تحقیقات شرکت KPMG با Step Project گفت که یک نهاد غیرفعال مورد اعتماد در شرکت خانوادگی‌شان به عنوان چتری بر تمام بخش‌های عملیاتی ایجاد شده و در صورت ناتوانی یا فوت مدیر کسبوکار خانوادگی، این نهاد فعال می‌شود. اعضای نهاد کاملا می‌دانند که مسئولیت آنها حصول اطمینان از منصوب‌شدن یک رئیس جدید برای هدایت کسبوکار است. با‌این‌حال، اغلب اوقات کسبوکارهای خانوادگی برنامه‌های اضطراری دقیقی در مورد جانشینی ندارند. مدیران تحقیقات شرکت KPMG با Step Project ابراز کردند که تنها 47 درصد از رهبران خانواده که در مطالعه ما بودند، چنین برنامه‌هایی داشتند. در این خانواده‌ها، نسل بعدی اغلب از نظر اخلاقی خود را موظف می‌دانند که کنترل کسبوکار را در دست بگیرند، حتی اگر نخواهند یا مهارت‌ها و تجربه‌ای را که ممکن است نیاز باشد، نداشته باشند. یکی از رهبران کسبوکار خانوادگی در این تحقیق، وضعیت جانشینی غیرمنتظره خودش را این‌چنین به طرز تلخی توصیف کرد: «انتخابی نداشتم. مجبور شدم کسبوکار را اداره کنم. منظورم این است که یکشنبه مراسم تشییع جنازه بود و به معنای واقعی کلمه دوشنبه صبح سر کار بودم. اگر مسئولیت را بر عهده نمی‌گرفتم بقای ما به خطر می‌افتاد. واقعا هیچ‌کس دیگری برای اجرای آن وجود نداشت». در بسیاری از جوامع به‌ویژه ملل شرقی، صحبت در مورد رویدادهای غیرمنتظره‌ای که به سلامت سالمندان مربوط می‌شود، قابل قبول نیست. از آنجایی که این موضوعات تابو هستند، برای کسبوکارهای خانوادگی بسیار دشوار است به این فکر باشند که در صورت لزوم جانشینی اضطراری چه اتفاقی خواهد افتاد. این امر تداوم کسبوکارهای خانوادگی را با مشکل روبه‌رو می‌کند و چه‌بسا یکی از عوامل عدم تداوم کسب‌وکارها در بسیاری از کشورها این باشد که گوش شنوا برای شنیدن صدای نسل بعدی کمتر هست.
صدای نسل بعدی را بشنوید
نسل بعدی به‌عنوان جانشینان بالقوه، می‌توانند چشم‌اندازی نو به ارمغان بیاورند که ممکن است برخی از جنبه‌های کسبوکار خانوادگی را متحول کند و به‌طور بالقوه فرصت‌های ناشناخته قبلی را کشف کند. رهبران نسل هزاره صدای مهمی در جهت‌گیری آینده کسبوکارهای خانوادگی خود و انتخاب جانشین دارند. به آنان فضای بیشتری در تیم مدیریت داده می‌شود تا به مسائل و فرصت‌های پیچیده‌تر، مانند دیجیتالی‌شدن سریع فرایندهای تجاری که در سطح جهانی در حال ظهور هستند، رسیدگی کنند و هنگامی که قصد، حفظ کسبوکار در خانواده است، در برخی موارد ممکن است از اعضای نسل بعدی خانواده دعوت شود تا در سنین پایین به کسبوکار بپیوندند تا آنها را برای نقش رهبری آینده آماده کنند. اما بسیاری از نسل هزاره با دیدگاه و فلسفه تجاری متفاوت از پیشینیان خود در کسبوکار خانوادگی حضور پیدا می‌کنند؛ زیرا به دنبال آزادی شخصی بیشتر و تعادل بهتر بین زندگی و کار هستند. خالد ابونایان، رئیس شرکت هلدینگ ابونایان در عربستان سعودی، یکی از افرادی است که در تحقیقات شرکت
KPMG با Step Project در سال ۲۰۲۱ حضور دارد. او دیدگاه خود را از نسل هزاره این‌گونه توصیف می‌کند: «نسل‌هایی که پشت سر ما می‌آیند طرز فکر متفاوتی دارند -اکوسیستم متفاوتی- که درست یا غلط نیست، فقط متفاوت است. آنها از چیزهای مختلف الهام می‌گیرند، آنها سریع، ماشین‌گرا و عمیقا درگیر رسانه‌های اجتماعی هستند. برای جلب علاقه آنها به کسبوکار خانوادگی و متعاقبا در جانشینی رهبری باید یک وابستگی روحی وجود داشته باشد. برای آنها مهم است که ببینند این یک کسبوکار با تأثیر و هدف اجتماعی است و این همان چیزی است که به آنها انگیزه می‌دهد». همچنین، وابستگی عاطفی به کسبوکار ممکن است برای نسل بعدی به اندازه کارآفرینان نسل اول که زندگی و کسبوکار آنها عمیقا درهم‌تنیده شده است، عمیق نباشد. اندی ویتز، مدیر گروه ویتز در بریتانیا که او هم در تحقیقات شرکت KPMG با Step Project در سال ۲۰۲۱ حضور داشت، بر این باور است که بدترین سناریو این است که یکی از اعضای خانواده به کسبوکار بپیوندد و از خانواده به خاطر «ساختن آن کسبوکار» و «انتقال رهبری به آنها» رنجیده شود. در عوض، خانواده ویتز به جانشینان بالقوه نسل پنجم خود می‌گویند که می‌توانند شغلی خارج از شرکت دنبال کنند و در آینده به کسبوکار خانوادگی بپیوندند، اگر این انتخاب آنها باشد. آنها مجبور نیستند وارد کسبوکار شوند و تا آخر عمر بمانند، همان‌طور که ممکن است نسل‌های قبلی انجام داده باشند. همان‌طور که یکی از رهبران کسبوکارهای خانوادگی هنگ‌کنگ بیان می‌کند، تفاوت بین نسل‌ها از نظر محیطی که در آن رشد می‌کنند و تحصیلات، ارزش‌ها، روش‌های تفکر و درک جهان را نمی‌توان دست‌کم گرفت. برای مثال، ما از بسیاری از کارآفرینان نسل اول در چین شنیدیم که شرکت‌های خود را به‌عنوان وسیله‌ای برای بقا و در نهایت برای سود ایجاد کردند. با‌این‌حال، همان‌طور که جانشینان نسل دوم آنها شروع به تصاحب کسبوکار خانوادگی می‌کنند، آنان به‌طور فزاینده‌ای بر روی یک مأموریت گسترده‌تر برای ایجاد ارزش از طریق مسئولیت اجتماعی و پایداری شرکت‌های خود تمرکز دارند. بنابراین، با توجه به تفاوت‌های نسلی باید در انتخاب رهبران جدید عاقلانه و شجاعانه عمل شود.
عاقلانه و شجاعانه انتخاب کنید
با توجه به نقش‌های متعدد خانواده در کسبوکار، ممکن است چارچوب کاملا جدیدی برای تعریف جانشینی کسبوکار خانوادگی و انتخاب جانشینان آینده مورد نیاز باشد، چارچوبی که لزوما مبتنی بر قاعده سنتی اولیه نیست. باید در نظر گرفت که جانشینان نسل بعدی می‌توانند چشم‌اندازی تازه به ارمغان بیاورند که ممکن است برخی از جنبه‌های کسبوکار خانوادگی را متحول کند و به طور بالقوه، فرصت‌های ناشناخته قبلی را که ممکن است هویت کسبوکار خانوادگی را دوباره تعریف کند، آشکار سازد. بنابراین انتخاب عاقلانه و پذیرفتن روش‌های جدید تفکر درباره کسبوکار شجاعت می‌طلبد. ایده‌های نوآورانه‌ای که می‌توانند تحول‌آفرین باشند و مأموریت کسبوکار را با مسائل اجتماعی گسترده‌تر ادغام کنند. سیاست‌ها و عملکرد ملل مختلف نیز می‌تواند نقش عمده‌ای در انتخاب داشته باشد و باز هم در نظر گرفتن جایگزین‌های غیرسنتی شجاعت می‌طلبد. مدیران تحقیق شرکت KPMG با Step Project، علاقه‌مند به شنیدن برخی از تفاوت‌های فرهنگی از زبان شرکت‌کنندگان در زمینه فرایند انتخاب جانشین بودند. نتیجه این بود که استفاده از قاعده «اولین» برای جانشینی - انتخاب فرزند اول برای رهبری کسبوکار خانوادگی - یکی از موارد مورد توجه شرکت‌کنندگان در تحقیق بود. در فرهنگ‌های جمع‌گرایانه غیرغربی، مانند فرهنگ پرو، مدیران عامل خانواده تأیید کردند که قاعده اولیه هنوز پابرجاست. در فرهنگ‌های غربی و فردگرا، به طور معمول، شایسته‌سالاری معیار اصلی انتخاب جانشین است. در کسبوکارهای خانوادگی وقتی یک اصل راهنما باشد، تعیین می‌کند خویشاوند‌گرایی به کجا ختم می‌شود و حفاظت از میراث خانوادگی کجا آغاز می‌شود؟ نتایج نظرسنجی شرکت KPMG با Step Project، نتیجه‌گیری نمی‌کند که آیا قاعده «اولین» عمل خوبی است یا خیر و در بسیاری از فرهنگ‌های غیرغربی کماکان مورد استفاده قرار می‌گیرد یا نمی‌گیرد؛ با این حال تحقیقات قبلی نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی زمانی عملکرد بالاتری را پس از جانشینی تجربه می‌کنند که شجاعت نادیده‌گرفتن اصل «اولین» و انتخاب جانشین را بر اساس شایسته‌سالاری داشته باشند. این امر به‌ویژه زمانی صادق است که کسبوکار فراتر از نسل دوم رشد می‌کند. انجام یک انتخاب متفاوت شجاعت می‌طلبد که این امر در درجه اول به این دلیل است که رهبران خانواده‌های دوم یا بعدی کمتر سازگار هستند و تمایل کمتری به پیروی از والدین خود در انتخاب مدل کسبوکار باز، تجربیات جدید و تحمل ریسک دارند. حتی زمانی که کسبوکارهای خانوادگی از جانشینی خودکار «اولین» جدا می‌شوند، لزوما به این معنا نیست که فرزندان اول قادر به رقابت برای موقعیت‌های رهبری نیستند. با این حال، نتایج تحقیقات مزبور نشان می‌دهد که تصمیم‌گیرندگان خانواده ممکن است نیاز به ایجاد یک محیط رقابتی سازنده همانند یک مسابقه اسب سواری بین جانشینان بالقوه خود در شناسایی بهترین فرد مناسب برای جانشینی داشته باشند. در حالی که قصد و برنامه جانشین‌گزینی بین نسلی ممکن است در برنامه‌های نسل قدیمی وجود داشته باشد، ولی به این معنا نیست که لزوما برنامه‌ها یا توانایی‌های نسل آینده با آن برنامه‌ها منطبق باشد. در آن صورت، رهبران فعلی ممکن است جانشینی غیرخانوادگی را برای مدیریت کسبوکار انتخاب کنند، در حالی که همچنان به مشارکت خانواده از طریق مالکیت ادامه می‌دهند. وال‌استریت‌ژورنال در مقاله خود با استناد به نتایج تحقیقات پروژه STEP می‌نویسد، مشارکت اعضای خانواده در کسبوکار از نسلی به نسل دیگر همیشه مشخص نیست. به هر دلیلی، کودکان ممکن است به اندازه پیشینیان خود علاقه‌ای به در دست گرفتن افسار کسبوکار نداشته باشند. هم رهبران کسبوکار خانوادگی و هم جانشینان بالقوه آنها باید انتخاب‌های مهمی انجام دهند. تأکید می‌کنم که طراحی و پیاد‌ه‌سازی نظام جانشین‌پروری یکی از مهم‌ترین اقداماتی است که اعضای خانواده به‌ویژه رهبر فعلی کسبوکار خانوادگی باید انجام دهد. واگذاری کسبوکار خانوادگی به یک رهبر جدید، مدیریت جدید یا مالک جدید یک اقدام همه‌جانبه است که همه عناصر کسبوکار را در برمی‌گیرد و منحصرا درمورد انتخاب و توسعه جانشینان نیست. این اقدام به معنای حفاظت از نام تجاری و شهرت و حفظ دانش برای اطمینان از پایداری کسبوکار برای سال‌های آینده است. همچنین یکی از چالش‌برانگیزترین تجربیاتی است که هر رهبر و به‌ویژه کارآفرینی که از پایه یک کسبوکار خانوادگی را ایجاد کرده، با آن مواجه است. کسبوکارهای خانوادگی با برنامه‌های احتمالی جانشین‌پروری تثبیت‌شده، آمادگی و نیازهای توسعه‌ای اعضای خانواده را که محتمل‌ترین جانشین هستند در نظر می‌گیرند. این کار اغلب شامل یک پایه آموزشی است که با تجربه مستقیم تجاری که در سنین و مراحل مختلف زندگی اعضای خانواده به دست آمده است، تکمیل می‌شود. برای تسهیل این فرایند و به حداقل رساندن تضادهای درون‌فامیلی که گاهی در حین مذاکرات برنامه‌ریزی برای جانشین‌پروری ایجاد می‌شود، اعضای خانواده به مشاوران بیرونی برای هدایت و مدیریت فرایند و کمک به به حداقل رساندن درگیری‌های احتمالی درون خانواده روی می‌آورند. مشاوران بیرونی دیدگاه مستقلی را برای تسهیل بحث‌های سازنده در میان اعضای خانواده و هدایت آنها از طریق چارچوب‌ها و فرایندهای به خوبی آزمایش‌شده برای ایجاد یک راه‌حل جانشینی ارائه می‌دهند. خانواده‌ها به‌طورکلی اهمیت شروع زودهنگام فرایند جانشین‌پروری را برای انجام صحیح آن درک می‌کنند و به یک طرح جانشین‌پروری مناسب به عنوان اولین گام در حفظ قدرت کسبوکار و شکوفایی خانواده برای نسل‌های آینده نگاه می‌کنند. امروزه برنامه‌ریزی منظم برای جانشین‌پروری در بین اعضای خانواده‌ها پذیرفته شده است، اما به نظر می‌رسد کسبوکارهای خانوادگی که توسط اعضای نسل خاموش (متولدین بین سال‌های 1925-1945) یا نسل بچه‌های بومر (متولدین بین 1946-1964) هدایت می‌شوند، طرح جانشین‌پروری را ندارند و رغبتی به طراحی آن نشان نمی‌دهند. این موضوع برای تداوم کسبوکار خانوادگی نگران‌کننده است. این نه‌تنها یک مانع بالقوه برای انتقال آرام و تداوم کسبوکار است، بلکه برای جانشینی که در نهایت باید نقش رهبری را بر عهده بگیرد، مشکل‌زاست. در تحقیق شرکت KPMG با Step Project، مدیرعامل یک کسبوکار خانوادگی در هلند توضیح داد پدربزرگش به سختی کنترل خود را کنار گذاشت و یکی دیگر از اعضای خانواده را برای برعهده‌گرفتن رهبری کسبوکار آماده کرد. این منجر به سردرگمی مداوم در سراسر خانواده -و همچنین کسبوکار- شد؛ زیرا ساختار مسئولیت و تصمیم‌گیری برای چندین سال نامشخص بود. او می‌گوید: «زمانی که پدرم و برادرش جانشین پدربزرگ شدند، آنها واقعا دوران بدی را با هم سپری کردند. پدربزرگ من هرگز نتوانست کنترل را کاملا رها کند. این واقعا رشد شرکت و همچنین پیشرفت شخصی جانشینان را در آن دوره متوقف کرد. پدرم به من گفت که نمی‌خواهد من همان تجربه را داشته باشم و باید این فرصت را به من بدهد تا به عنوان یک رهبر ارشد تجاری در جایگاهی قرار بگیرم و فضا را برای توسعه خودم باز کند». بسیاری از جانشینان نسل کنونی از تجربیاتی از این دست درس‌های مهمی آموخته‌اند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که فرایندهای جانشین‌گزینی مناسب برای نسل بعدی وجود دارد تا از تکرار اشتباهات گذشته جلوگیری کنند. توصیه می‌شود رهبران فعلی کسبوکارهای خانوادگی زمان واگذاری رهبری به فرد جدید را برنامه‌ریزی کنند و احتمالات لازم برای انتقال رهبری را پیش‌بینی کنند تا در اجرای برنامه به مشکل حادی برخورد نکنند.
زمان واگذاری رهبری را برنامه‌ریزی کنید
برنامه‌های رسمی بازنشستگی، اطمینان و رسمیت بیشتری را درباره اینکه چه کسی کنترل کسبوکار را به دست می‌گیرد و به رونق کسبوکار خانوادگی در طول نسل‌ها منجر می‌شود، ارائه می‌دهد. اهمیت طراحی برنامه جانشین‌پروری به طوری که توضیح داده شد، در جای خود محفوظ است؛ اما مبحث بعدی این است که پس چگونه رهبران خانواده درباره زمان مناسب برای بازنشستگی کامل -یا جزئی- یا ایفای نقش جدیدی در کسبوکار خانوادگی تصمیم می‌گیرند؟
بر اساس تحقیقات شرکت KPMG با Step Project 53 درصد از رهبران کسبوکار خانوادگی برنامه رسمی بازنشستگی ندارند و این امر، مسیر را برای جانشین‌های بالقوه آنها و برای آینده کسبوکار خانوادگی مبهم و پیچیده می‌کند. رهبران کسبوکار خانوادگی که هدف اصلی آنها لذت‌بردن از زندگی و دستیابی به امنیت مالی برای خانواده است، به احتمال زیاد دارای برنامه بازنشستگی هستند و به طور کامل از مدیریت کسبوکار بازنشسته می‌شوند. برخی حتی فروش کسبوکار خود را در نظر می‌گیرند و آن را واگذار می‌کنند. این بینش شگفت‌انگیز و در تضاد کامل با تفکر سنتی است که بنیان‌گذاران کسبوکار خانوادگی به ندرت کسبوکار خود را ترک می‌کنند؛ زیرا رضایت و هویت شخصی زیادی از آن می‌گیرند. از تحقیقات شرکت KPMG با Step Project، متوجه می‌شویم رهبرانی که همچنان به کار خود علاقه دارند، به‌ندرت به بازنشستگی فکر می‌کنند و به دنبال راه‌های جایگزین برای درگیر ماندن در کسبوکار خانوادگی هستند. برخی از آنها اصلا سن بازنشستگی برنامه‌ریزی‌شده‌ای ندارند یا از طریق عضویت در هیئت‌مدیره یا یک نقش مشاوره تا حدی در کسبوکار حضور پیدا می‌کنند. خالد ابونیان، رئیس هیئت‌مدیره هلدینگ ابونیان، می‌گوید: «تصمیم‌گیری درباره زمان بازنشستگی من یک سؤال بسیار دشوار است. کسبوکار خانوادگی زندگی من است، این علاقه من است و احتمالا ساعات بیشتری را در دفتر کار سپری کرده‌ام تا در خانه. من از این واقعیت آگاهم که همه ما باید برای آن روز آماده شویم و بدترین سناریو این است که این تصمیم به شما تحمیل شود. برای من درک این نکته مهم است که نقش من از مدیریت روزانه کسبوکار به مربی‌شدن برای نسل بعدی رهبران خانواده تغییر خواهد کرد. رهبرانی که مسئولیت دارند میراثی را که توسط پدرم و نسل من ساخته شده است، زنده نگه دارند». با‌این‌حال، یک نکته احتیاطی درباره نقش‌های مشاوره‌ای وجود دارد که ذکر آن بی‌فایده نیست. در برخی موارد، اگرچه والدین ادعا می‌کنند که نقش مشاوره‌ای دارند و خودشان را به صورت محدود در کسبوکار درگیر می‌کنند، اما جانشینان نسل بعدی ممکن است این‌گونه درک نکنند. آنها ممکن است دخالت والدین خود را به عنوان رفتار کنترل‌کننده و اعتماد‌نکردن به توانایی آنها برای اداره کسبوکار فهم کنند. تمایل‌نداشتن نسل قبلی به بازنشستگی بدون ترک کامل کسبوکار، اغلب تفویض اختیار واقعی به رهبر بعدی و فرار رهبران جدید از سایه سلف خود را دشوار می‌کند. همان‌طور که یک مدیرعامل کسبوکار خانوادگی در فرانسه اشاره می‌کند، «دارم متوجه می‌شوم که حضور من در شرکت می‌تواند برای توانایی فرزندانم در ایجاد نام و نام خانوادگی مضر باشد. آنها حتما باید فکر کنند با توجه به اینکه پدر سر جایش است، ما نباید با او مخالفت کنیم». در واقع با داشتن استقلال کمی یا عدم استقلال برای تصمیم‌گیری استراتژیک برای شرکت، ممکن است نگران این باشند که نتوانند از سایه پدر خود فرار کنند. همان‌طور که به مسیر کسبوکارهای خانوادگی نگاه می‌کنیم و برنامه‌های بازنشستگی رهبران هزاره را در نظر می‌گیریم، ممکن است تصویر متفاوتی از بازنشستگی را به‌طور کلی کشف کنیم. رهبران کسبوکار نسل بعدی تحصیلات بالایی دارند و انگیزه‌ای برای ارائه خدمات دارند؛ با این حال آنها به احتمال زیاد مانند پیشینیان خود رهبری نمی‌کنند. آنها بیشتر روی دستیابی به تعادل بین کار و زندگی متمرکز هستند و قصد دارند قبل از تولد 50سالگی خود بازنشسته شوند، نه 70سالگی، 80سالگی یا 90سالگی. یکی از رهبران کسبوکار خانوادگی در تحقیق اشاره‌شده این موضوع را به‌خوبی توضیح داد: «من تا 90سالگی مانند پدرم کار نمی‌کنم. من به این فکر می‌کنم که یک سال در تعطیلی بگذرانم تا ذهنم را به سمت چیزهای دیگر و سرمایه‌گذاری‌های دیگر باز کنم؛ زیرا تمام روز حضور‌داشتن در شرکت به شما اجازه نمی‌دهد دنیا را ببینید. باید بیرون بروید و ببیند چه اتفاقی برای شرکت‌های دیگر می‌افتد. من می‌خواهم به نسل جدید اجازه دهم کارهای روزمره را در شرکت انجام دهند. آنها در این کار بسیار خوب هستند». خوزه مانوئل سوزو دومینگوئز، مدیرعامل شرکتی در کلمبیا، به پژوهشگران در تحقیق شرکت KPMG با Step Project می‌گوید: من صاحب کسبوکار خانوادگی هستم و 33 سال دارم که در حال فکر‌کردن به بازنشستگی هستم. این فکر ربطی به سن من ندارد، بلکه به میزان استرسی که در کارم تجربه می‌کنم و میل به دنبال‌کردن یک رؤیای شخصی به دور از کسبوکار مربوط می‌شود. هنگامی که رهبری آینده کسبوکار خانوادگی را در نظر می‌گیریم، درک زمان احتمالی این نسل بعدی از رهبران به اندازه نیازها و انتظارات آنها مهم خواهد بود. اگر رهبران هزاره بخواهند خیلی زودتر از رهبران قبل از خود بازنشسته شوند، برنامه‌ریزی جانشینی اولیه حتی حیاتی‌تر خواهد شد. فراموش نکنیم که تصمیم رهبران کسبوکارهای خانوادگی درباره برنامه‌های بازنشستگی خود تحت تأثیر چندین عامل شخصی و خانوادگی است. اینها برخی از موضوعاتی است که در پس تصمیمات آنها وجود دارد:
۱) رهبرانی که همچنان به کار خود در کسبوکار علاقه‌مند هستند، اغلب به‌طور فعال برنامه‌های بازنشستگی را انجام نمی‌دهند.
۲) رهبران کسبوکار خانوادگی که هدف اصلی آنها لذت‌بردن از زندگی و دستیابی به امنیت مالی برای خانواده است، به احتمال زیاد از کسبوکار خود به طور کامل بازنشسته می‌شوند و حتی ممکن است در صورت فراهم‌کردن حمایت مالی مورد نیاز خانواده، فروش کامل کسبوکار را در نظر بگیرند.
۳) نسل هزاره‌ها ممکن است برنامه‌ریزی کنند که خیلی زودتر از نسل‌های قبلی بازنشسته شوند، اگر بفهمند کارشان در کسبوکار خانوادگی استرس‌زا‌ست یا باعث می‌شود زندگی را از دست بدهند.
زمان خروج از کسبوکار را بدانید
دانستن زمان خارج‌شدن از کسبوکار یا واگذاری آن از عناصر مهم رهبری کسبوکارهای خانوادگی محسوب می‌شود. در ادبیات این پژوهش، «خروج از کسبوکار» به‌عنوان فرایندی تعریف می‌شود که در آن بنیان‌گذاران شرکت‌های خانوادگی، کسب‌وکاری را که ایجاد کرده‌اند، با کنار‌گذاشتن تمام یا بخشی از مالکیت و قدرت تصمیم‌گیری خود، ترک می‌کنند. نظریه خودتعیین‌گری می‌گوید زیربنای انگیزشی و فکری یک رهبر، بر تمایل او برای ادامه کار و متعهد ماندن به کسبوکار تأثیر می‌گذارد. بر اساس این نظریه، سطح اعتماد به ظرفیت نسل بعدی برای رهبری کسبوکار برای توسعه رهبری آنها ضروری است و اینکه آیا آنها برای به دست گرفتن کنترل کسبوکار انگیزه دارند یا نه. علاقه و توانایی نسل بعدی نیز تأثیر مستقیمی بر تصمیم رهبر فعلی برای حفظ یا فروش کسبوکار دارد. رهبران کسبوکار خانوادگی تمایل نسل بعدی برای پیشبرد کسبوکار و متعهد‌شدن به موفقیت آن را درک می‌کنند. آنها همچنین تشخیص می‌دهند که اگر تمایل و تعهد وجود نداشته باشد، استراتژی خروج ممکن است بهترین گزینه باشد. تحقیقات شرکت
KPMG با Step Project نشان می‌دهد که تمایل به حفظ کسبوکار در خانواده زمانی بالاتر است که رهبر فعلی فرزندانی داشته باشد. بدون فرزند، مدیران عامل خانواده تمایل بیشتری به فروش کسبوکار دارند و از پاداش‌های مالی خروج خود لذت می‌برند. این امر ممکن است بازتابی از این اصل باشد که بچه‌دار‌شدن می‌تواند تمایل رهبر را برای دنبال‌کردن «ثروت اجتماعی-عاطفی» برای خانواده افزایش دهد؛ ارزش عاطفی که خانواده از مالکیت و مدیریت یک کسبوکار به دست می‌آورد. کسبوکارهای خانوادگی چه اجباری و چه برنامه‌ریزی‌شده، همیشه نمی‌توانند رهبری یا مالکیت کسبوکار خود را از نسلی به نسل دیگر یا به دیگر اعضای خانواده منتقل کنند. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مجموعه‌ای متفاوت از انتخاب‌ها را برای انتقال یا خروج از کسبوکار ارائه می‌دهد؛ ازجمله:
۱) باقی‌ماندن به‌عنوان مالک اما دادن نقش‌های رهبری و مدیریت به یک عضو غیر خانواده.
۲) واگذاری مالکیت از طریق فروش تجاری شخص ثالث یا سرمایه‌گذاری یا خرید سهام خصوصی.
۳) افزایش سرمایه از طریق عرضه عمومی سهام، انتقال مالکیت یک شرکت از مالکیت خصوصی به مالکیت عمومی.
۴) واگذاری تمام یا جزئی مالکیت از طریق خرید مدیریت.
هنگامی که یک رهبر کسبوکار خانوادگی موفق نمی‌شود با نسل بعدی تعامل داشته باشد یا اگر جانشین مناسبی پیدا نشود یا اگر شورای خانواده نتواند به‌طور مؤثر سازمان‌دهی شود، اغلب تصمیم عملی برای استخدام بهترین مدیران غیر خانوادگی ممکن با حفظ ارتباطات تعاملی بین کسبوکار و خانواده گرفته می‌شود و این موضوع، یک نگاه فراتر از خانواده را طلب می‌کند. چه کسی جانشین رهبران کسبوکار خانوادگی می‌شوند؟ طبق دیدگاه رهبران کسبوکار خانوادگی، انتخاب جانشین مناسب در واقع مهم‌ترین میراث و لحظه غرور شخصی آنها خواهد بود. ارزش‌های خانوادگی عمیق، اشتیاق به کاری که کسبوکار انجام می‌دهد و آنچه نشان می‌دهد و تأثیری که بر مردم و جامعه می‌گذارد، مبنای انتخاب رهبری بعدی کسبوکار از بیرون خانواده می‌تواند باشد که تداوم کسبوکار خانوادگی و حفظ هویت خانوادگی آن را رقم بزند.
جمع‌بندی؛ سیر تحول کسبوکار خانوادگی
تحولی در دنیای جانشین‌پروری و جانشین‌گزینی کسبوکارهای خانوادگی در حال رخ‌دادن است که هدف کلی آنها را با انگیزه و اعتقادات رهبران نسل بعدی هماهنگ می‌کند. می‌توان این تحول را پیشرفت خانواده از یک شرکت خانوادگی به یک خانواده کارآفرین با عملکرد بالا توصیف کرد. اعضای خانواده کارآفرینی که علاقه‌مند هستند در پروژه‌های بشردوستانه شرکت، اداره دفتر خانواده، عضویت در هیئت‌مدیره و تنوع‌بخشی در تلاش‌های تجاری که کاملا خارج از پارامترهای کسبوکار اصلی شرکت است، مشغول باشند. این موضوعات نشان می‌دهد که تلاش‌ها برای مشارکت‌دادن اعضای خانواده نسل بعدی در کسبوکار خانوادگی به‌طور فزاینده‌ای متنوع می‌شوند. از نقش خانواده در مدیریت کسبوکار اصلی تا مالکیت سهام شرکت، عضویت در هیئت‌مدیره و نقش‌های فعال در فعالیت‌های بشردوستانه یک بنیاد خانواده را در بر می‌گیرد. مطالبی که ارائه شد، می‌تواند ملاحظات معناداری برای رهبری کسبوکارهای خانوادگی و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری باشد. شاید این آغاز یک واقعیت تازه تعریف‌شده باشد که «جانشینی کسبوکار خانوادگی» چگونه به نظر می‌رسد؟ امیدوارم از این مطالب با تمرکز بر جانشینی کسبوکارهای خانوادگی بهره‌مند شوید و افکار شما را درباره سؤالات رهبری کسبوکارهای خانوادگی و جانشین‌پروری که ممکن است به آن فکر کنید، تقویت کرده و برانگیخته کند که به‌طور خلاصه موارد زیر را شامل می‌شود:
۱) آماده‌شدن برای پذیرش موضوعات غیرمنتظره با قرار‌دادن طرح‌های جانشین‌پروری در تار‌و‌پود برنامه‌ریزی احتمالی کسبوکار خانوادگی خود. درک این موضوع را که چشم‌انداز نسل بعدی ممکن است با شما یکسان نباشد، فراموش نکنیم.
۲) موضوع خوب یا بد‌بودن نیست، فقط تفاوت‌داشتن نگاه نسل‌های مختلف است.
۳) درک این موضوع که نسل‌های آینده ممکن است به دنبال افزایش هدف بنیادین (قصد) در کار خانواده و کسبوکار باشند و سودآوری در اولویت اصلی قرار نگیرد.
۴) داشتن شجاعت برای انتخاب عاقلانه با انتخاب جانشین مناسب در زمان مناسب.
۵) در‌نظر‌گرفتن گزینه‌های جانشینی فراتر از خانواده.
۶) به‌کار‌بردن همان نظم و انضباط در برنامه‌ریزی جانشین‌پروری که در برنامه‌ریزی تجاری خود انجام می‌دهید.
۷) دانستن زمان واگذاری مسئولیت رهبری به یک رهبر جدید.
ضمنا در جانشین‌پروری و جانشین‌گزینی درست، ملاحظات مهم در انتقال مدیریت، کنترل، مالکیت و حقوق صاحبان سهام از نسلی به نسل دیگر وجود دارد که توجه و اجرای آنها می‌تواند منافع کسبوکار و خانواده را تضمین کند:
۱) بدانید که کسبوکار به چه چیزی نیاز دارد؛ بسیاری از صاحبان کسبوکارهای خانوادگی، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری را بر این می‌پندارند که وقتی از سمت خود کناره‌گیری می‌کنند، چه کسی کسبوکار را اداره می‌کند. اما دیدگاه گسترده‌تری لازم است؛ بنیان‌گذار و هیئت‌مدیره یا مشاوران باید در نظر داشته باشند که کسبوکار در چرخه حیات خود کجاست و به چه نوع رهبر یا رهبرانی برای پیشرفت نیاز دارد.
۲) از برند محافظت کنید؛ بسیاری از کسبوکارهای خانوادگی حول یک برند شخصی ساخته شده‌اند و حتی ممکن است به نام بنیان‌گذار نام‌گذاری شوند. حفظ ماهیت برند و ارزیابی تناسب آن با مدل کسبوکار فعلی بسیار مهم است.
۳) اعتماد مالی را حفظ کنید؛ هنگام برنامه‌ریزی برای آینده، شرکت‌های خانوادگی باید تصمیم بگیرند چه کسی از منظر مالی مسئول خواهد بود؛ زیرا بسیاری از سرمایه‌گذاران و بانک‌ها فردی را که در پشت یک کسبوکار خانوادگی قرار دارد، به‌عنوان یک عامل مهم در تصمیم‌گیری درباره تأمین مالی فعلی و آینده می‌دانند. آنها باید اطمینان داشته باشند که همچنان قدرت در کسبوکار وجود دارد.
۴) دانش و میراث گذشتگان را حفظ کنید؛ تداوم دانش به اندازه رهبری و جانشینی مالی مهم است. این دانش اغلب یکی از مزیت‌های رقابتی کلیدی کسبوکار است و باید در سراسر کسبوکار و خانواده مستند و به اشتراک گذاشته شود.
۵) برنامه جانشین‌پروری و جانشین‌گزینی را مستند کنید؛ در نهایت هنگامی که طرح جانشین‌پروری و جانشین‌گزینی تدوین و بر روی آن اجماع و توافق می‌شود، باید به‌صراحت بیان و به طور رسمی در میان خانواده مستند و اطلاع‌رسانی شود.
