مزیت‌های هم‌گرایی و تبعات واگرایی
مهارت‌های فنی و منابع مالی حدود 30 درصد در موفقیت کشورها یا نهادها و بنگاه‌های اقتصادی نقش دارد (البته این رقم مانند ارقام علم ریاضیات یا فیزیک، ثابت و غیرقابل تردید نیست، ولی این علامت را می‌دهد که این عوامل نقش صد درصد ندارند) و بقیه عوامل موفقیت یک جامعه یا بنگاه اقتصادی به عواملی چون مدیریت، روابط صحیح، فرایند اجرای کارها، هم‌گرایی، اعتماد متقابل و آگاهی‌های اجتماعی بستگی دارد. به همین دلیل است که تعابیری مانند «هوش هیجانی»، «هوش عاطفی»، «سرمایه اجتماعی» و... امروزه اهمیت بسیاری پیدا کرده است.
مهارت‌های فنی و منابع مالی حدود 30 درصد در موفقیت کشورها یا نهادها و بنگاه‌های اقتصادی نقش دارد (البته این رقم مانند ارقام علم ریاضیات یا فیزیک، ثابت و غیرقابل تردید نیست، ولی این علامت را می‌دهد که این عوامل نقش صد درصد ندارند) و بقیه عوامل موفقیت یک جامعه یا بنگاه اقتصادی به عواملی چون مدیریت، روابط صحیح، فرایند اجرای کارها، هم‌گرایی، اعتماد متقابل و آگاهی‌های اجتماعی بستگی دارد. به همین دلیل است که تعابیری مانند «هوش هیجانی»، «هوش عاطفی»، «سرمایه اجتماعی» و... امروزه اهمیت بسیاری پیدا کرده است.
در صورت تحقق موارد فوق است که در جامعه حالتی از انسجام و نظم به وجود می‌آید که هم باعث می‌شود اندیشه‌ها، ابتکارات و توانایی‌ها روی هم جمع و انباشته شود و هم این نظم یک نظم پادگانی خشک نباشد که فقط انظباط باشد، اما حرکت و تحول و نوآوری نباشد. در این حالت هرقدر افراد تقویت و پولدار می‌شوند، ظرفیت عمومی و کلی جامعه هم تقویت می‌شود و بالا می‌رود. اگر در جامعه این حالت باشد تغییر دولت‌ها در سطح جامعه و تغییر مدیران در بنگاه‌ها باعث ازبین‌رفتن تجارب نمی‌شود. در جامعه باید دولت‌ها و بنگاه‌ها مانند مسابقه دو امدادی باشند؛ یعنی هر دولت چوب را از دولت قبلی بگیرد و راه را ادامه دهد و در هر بنگاه و نهاد نیز هر مدیر چوب را از مدیر قبلی بگیرد و کار را دنبال کند.
اگر در جامعه ما چنین نیست، معلوم است ما نتوانسته‌ایم هارمونی درونی در ساختار اجرائی کشورمان ایجاد کنیم. الان در ایران، اگر دولت جدیدی تشکیل می‌شود، همه منتظرند که اعضای دولت قبلی صحنه را ترک کنند. اگر مدیر جدیدی در یک شرکت انتخاب می‌شود همه منتظرند که معاونان و مشاوران مدیر قبلی، شرکت و بنگاه را ترک کنند.
این حالت یعنی ما تعامل سازنده ساختاری با یکدیگر نداریم؛ یعنی تجربه و دانش و تخصص از فرد به سازمان منتقل نمی‌شود؛ بنابراین به جای نهادهای مؤثر، افراد مؤثر داشته‌ایم و وقتی به جای نهادها، افراد مؤثر داریم، با آمدن یک فرد ضعیف کل سیستم تضعیف می‌شود و بعد برای اصلاح امور باید دنبال این باشیم که یک فرد قوی بیاید و اوضاع را درست کند.
گویی افرادی که در بنگاه‌های اقتصادی و بدنه اجرائی کشور هستند و مجبورند در مراحل مختلف برای اداره امور زندگی و شغل خودشان تصمیم بگیرند و اقدام کنند در یک جزیره زندگی می‌کنند و مقامات و مسئولان رسمی در یک جزیره دیگر. درحالی‌که در بسیاری از کشورها ارتباطات سازمان‌یافته بین مجلس و استادان دانشگاه، بین بنگاه‌های اقتصادی و قوه مجریه، بین بدنه اجرائی و اقتصادی و مدیران ارشد هم در مرحله تصمیم‌گیری و هم در مرحله اجرا برقرار است.
این ارتباط نه به این صورت است که یکی فقط کارش این باشد که دستور بدهد (مثلا وزارتخانه) و دیگری فقط باید اجرا کند (مثلا بنگاه اقتصادی)، یکی مصوبه‌ای داشته باشد (مثلا مجلس) و دیگری فقط باید آن را اجابت کند (مثلا یک واحد تولیدی) بلکه به این صورت است که اینها با هم در تمام مراحل تصمیم‌گیری و اجرا تبادل تجربه و اطلاعات می‌کنند و اگر تصمیماتی می‌گیرند این تصمیم در این مناسبات پرورده و کامل شده و در یک دادوستد متقابل از اطلاعات و تجربیات به محک نقد گذاشته می‌شود. در این حالت نه تصمیم‌گیرنده دفعتا و ناگهانی تصمیم می‌گیرد و نه مخاطبان و ناظران دفعتا و ناگهانی با یک تصمیم مدیریتی یا حاکمیتی از بالا مواجه می‌شوند.
