چابک‌سازی در صنعت بیمه

حسین ساسانی-نظریه‌پرداز توسعه پایدار: گفت‌وگوی پژوهشگر مک‌کینزی با مدیرعامل و مدیر اجرائی شرکت بیمه اینترامریکن1 درباره تجربه این شرکت در طراحی و اجرای «تحول چابک در کسب‌و‌کار بیمه» در تاریخ هشتم می‌ سال 2023 انجام شده است. اینترامریکن، بخشی از گروه‌های سی‌اچ‌ام‌ایی‌ای2 به‌عنوان یک بیمه‌گر پیشرو در یونان است که در سال 2001، برای اولین‌بار در تاریخ 50‌ساله‌اش، خودش را نوآفرینی و بازآفرینی کرد. شرکتی که در ابتدا به‌عنوان یک «بیمه‌گر ‌زندگی» آغاز به کار کرد، درنهایت به یکی از شرکت‌های پیشرو در بیمه‌های اموال و خسارت در کشور تبدیل شد. حتی در بحبوحه بحران مالی یونان، این شرکت، پیشگام فروش و خدمات مستقیم کانالی در یونان و قبرس از طریق برند دیجیتال خود بود. در سال 2018، اینترامریکن تصمیم گرفت نحوه کار خود را کاملا تغییر دهد و یک تحول چابک در مقیاس کامل را آغاز کرد تا سازمان و سبک حکمرانی خود را از طریق گروه‌های طراحی فراواحدی و تیم‌های دگرگونی، تغییر شکل دهد. این شرکت اکنون به یک بازیگر چابک پیشرو در صنعت بیمه یونان تبدیل شده است. هدف بزرگ و جاه‌طلبی مدیرعامل اینترامریکن، یانیس کانتوروس3 این بود که بتواند پتانسیل و قابلیت رهبری هر فرد در شرکت را آزاد کند تا اینترامریکن تبدیل به شرکتی شود که توانایی برخورد هوشمندانه‌تر و انعطاف‌پذیرتر با پیچیدگی‌ها را داشته باشد. چهار سال پس از شروع تحول، اینترامریکن به یک وضعیت عملیاتی شامل تیم‌های مستقل، ابتکارات و تصمیم‌گیری از پایین به بالا، سلسله‌مراتب کمتر و شفافیت رادیکال‌تر رسید. کانتوروس و وینسنت تیکنز4، مدیر اجرائی اینترامریکن با پژوهشگر مک‌کینزی در یک گفت‌وگو شرکت کردند تا درمورد چگونگی کار اینترامریکن برای رویارویی با مسائل اولویت‌داری مانند پایداری و عدم قطعیت جهانی در حین انجام مأموریت شرکت برای تأثیر مثبت بر جامعه یونان صحبت کنند. موضوع گفت‌وگو درباره چرایی نیاز به دگرگونی و دگردیسی و خطرات تحول در اینترامریکن بود.

  چه نیازی به این تحول وجود داشت؟

یانیس کانتوروس: ابتدا متوجه شدیم صنعت بیمه در حال گذر به عصر دیجیتال است و ساختارها، فرایندها و مهارت‌های سازمانی ما برای این کار مناسب نیستند. سپس در سطح دوم و شاید عمیق‌تر، ما نیاز داشتیم که به طور کامل به بررسی اثرات بحران مالی یونان که در زندگی مردم مشهود و در عملکرد کسب‌وکارها در دهه پس از 2009 تأثیرگذار بود، بپردازیم و اصلاحات لازم را انجام دهیم. در دورانی که بدبختی و بدبینی زیادی در جامعه یونان و دنیای کسب‌و‌کار وجود داشت، ما می‌خواستیم بهتر عمل کنیم و با باور به قدرت‌مان برای بهبود جامعه و مردم قدمی برداریم. در نهایت، من می‌خواستم اینترامریکن به کارکنانش کمک کند تا در کارشان تمرکز داشته و هدفمند گام بردارند. من می‌خواستم سازمانی بسازم که از استعدادها و پتاسیل همکاران و افراد خارج از سازمان بهتر استفاده شود.

  فراتر از آن الزامات گسترده، نیاز خاص برای تغییر اینترامریکن چه بود؟

یانیس کانتوروس: ما نیاز داشتیم که شرکت‌مان از یک سازمان‌ مکانیکی به‌مثابه یک ماشین به سازمانی به‌مثابه یک موجود زنده تغییر کند. اگر می‌توانستیم به این هدف برسیم، ساختار و موقعیت سلسله‌مراتبی‌ کم‌رنگ‌تر می‌شد و سازگاری و انعطاف‌پذیری ما برای ایجاد تحول و تغییرات بنیادی قوت می‌گرفت و همه چیز به توانایی تغییر سریع‌تر و دانستن نسبت تغییرات از بالا به پایین یا پایین به بالا بستگی داشت.

وینسنت تیکنز: بله، سلسله‌مراتب سرعت تصمیم‌گیری ما را محدود می‌کرد، درست زمانی که نیازهای مشتریان ما به‌سرعت در حال تغییر بود. توانایی ما برای تصمیم‌گیری سریع نیز به دلیل نیاز به کار در سیلوهای سازمان محدود شد. این امر مانع از جریان آزاد اطلاعات شد و منجر به اصطکاک در تصمیم‌گیری شد. ساختار سلسله‌مراتبی همچنین چالشی را برای استعدادهای جوان سازمان ایجاد کرد. هر فرد احساس می‌کرد نمی‌تواند تأثیری را که دوست دارد بگذارد؛ زیرا فرایند طولانی و زمان‌بری وجود داشت تا در سلسله‌مراتب رشد کند. واضح بود که به‌عنوان یک شرکت، ما به تمام پتانسیل انسانی در سازمان خود برای تعامل در یک محیط پیچیده و ناپایدار نیاز داشتیم؛ اما ما این کار را نمی‌کردیم: ساختار سلسله‌مراتبی و مکانیسم‌های تصمیم‌گیری ما را عقب نگه می‌داشت.

  چه خطراتی در راه‌اندازی این تحول وجود داشت؟

یانیس کانتوروس: من می‌دانم که هر رهبر در سازمان - نه فقط من - که متعهد به تحولی چابک باشد، روی حرفه‌اش شرط‌بندی می‌کند. و همه این خطرات و شدت آنها نیز ارتباط نزدیکی با محیط کلی بازار و موقعیت آغاز تحول شرکت دارد. یک محیط بسیار پرنوسان می‌تواند ریسک کلی تحول را افزایش دهد و این در حالی است که در یک سازمان با عملکرد خوب، خطر شکست پرهزینه‌تر است و ما در این شرایط قرار داشتیم.

  بسیاری می‌گویند که مدل‌ها و متدولوژی چابک‌سازی به یک امر عادی تبدیل شده است. این دگرگونی چه تفاوتی با دیگر تلاش‌های دگرگونی داشت، به‌ویژه در جنوب اروپا؟ به عبارت دیگر، تجربه تحول اینترامریکن با سایر تجارب چه تفاوتی داشت؟

وینسنت تیکنز: برای ما، چابک‌شدن هرگز به خودی خود یک هدف نبود. ما می‌خواستیم یک محل کار بسازیم که در آن افراد توانمند شوند تا از پتانسیل کامل خود استفاده کنند - و از این طریق به سازمانی تبدیل شویم که با پیچیدگی‌ها به‌سرعت و مناسب‌تر برخورد کند. ما از رویکرد چابک‌سازی به شیوه‌ای هوشمندانه استفاده کردیم؛ زیرا چارچوبی را ارائه می‌دهد که با هدف ما که در بالا ذکر شد، مطابقت داشت؛ اما عمدتا از چابکی و توانمندسازی به‌عنوان راهی برای تحقق هدف‌مان بهره‌مند شدیم. به باور ما، تحول فراتر از اجرای تکنیک‌های چابک به‌عنوان راهی برای ایجاد تغییر است، کاری که بسیاری از سازمان‌ها انجام داده‌اند. ما از این تحول برای تعریف مجدد استقلال، ابتکار و تصمیم‌گیری در کل سازمان، از‌جمله نقش خود به‌عنوان یک تیم اجرائی استفاده کردیم. همچنین، زمانی که ما در یونان شروع به کار کردیم، این روش‌ها کار نسبتا جدیدی بود. تا آنجا که من می‌دانم، در فرهنگ یونان، چنین وارونگی هرم سلسله‌مراتبی هرگز انجام نشده بود. ما چند نمونه از سازمان مادر خود در هلند داشتیم که در آن از روش‌های چابک برای اجرای اهداف و برنامه‌ها استفاده شده بود؛ اما این برای ما جدید بود. و با وجود باور ما به این تغییر، کمی هم ترسناک بود؛ چون‌ که این سؤال در پس ذهن ما بود که آیا این ایده، یعنی کاهش سیلوهای افقی و حذف ساختار سلسله‌مراتبی و تبدیل هر همکار در سازمان به یک رهبر خودپیشران واقعا در فرهنگ ما مؤثر است؟ شبیه چه چیزی به نظر می‌آید؟ آیا می‌تواند نتایج مناسبی برای کسب‌و‌کار ما داشته باشد؟

  به‌عنوان یک رهبر، چگونه چالش تغییر و دگرگونی سازمان را پذیرفتید؟

یانیس کانتوروس: ایده این بود که در قالب یک تیم برای اجرای تحول مورد نظر کار کنیم. اما دشوارتر از آن چیزی بود که در ابتدا تصور می‌کردم. به عنوان مثال، ما مجبور شدیم دو نفر از شش عضو تیم اجرائی خود را تغییر دهیم، زیرا نمی‌توانستیم با ایده و روندی که پس از آن رخ داد هماهنگ شویم. و سپس باید عمیقا به سازمان نگاه می‌کردیم تا اتحادی از همکاران باانگیزه ایجاد کنیم تا از ما حمایت کنند و اولین سفیران خود را سازماندهی کنیم. اعتماد به یکدیگر، تصمیم‌گیری به شیوه‌ای فراگیر و ایجاد تأثیر از طریق گفت‌وگو به جای استفاده از قدرت سازمانی برای پذیرش این تغییر اساسی، شیوه ما در اجرای تحول بود. علاوه بر این، پیاده‌سازی از طریق امواج مختلف طراحی مجدد سازمانی به ما کمک کرد تا پیوسته حرکت رو به جلو را حفظ کنم.

  فلسفه پشت این تحول چه بود؟

وینسنت تیکنز: در مراحل اولیه تحول، ما مأموریت و چشم‌انداز خود را تعریف کردیم، تیم برتر را همسو کردیم و روی نوآوری و مهارت‌های چابک‌سازی در سراسر سازمان سرمایه‌گذاری کردیم. ما در این باور مشترک بودیم که کلید موفقیت، آزادکردن پتانسیل همه افراد است. بر این اساس، ما سه اصل تحول را تعریف کردیم:

 ما سازمانی را می‌سازیم که مانند یک موجود زنده حس می‌کند، پاسخ می‌دهد و تصمیم‌گیری را تا جایی که می‌توانیم به مشتریان‌مان نزدیک می‌کند.

 ما به سلسله مراتب کمتر و کار گروهی بیشتری نیاز داریم، و روشی را برای کار در نظر می‌گیریم که به افراد ما آزادی یادگیری از طریق آزمایش - فکرکردن، رشد و کمک به جاه‌طلبی‌ها و اهداف مشترک ما را بدهد.

 و ما کسب‌وکار را با فناوری اطلاعات ادغام می‌کنیم تا تیم‌ها را قادر کنیم نه تنها تصمیم بگیرند که چه چیزی مهم است، بلکه آنچه را لازم است انجام و ارائه دهند.

ما به موازات طراحی وضعیت آینده سازمان، کار روی حاکمیت شرکتی را شروع کردیم و زمان صرف کردیم تا بفهمیم اصول ما چگونه به فرایندهای تصمیم‌گیری تبدیل می‌شوند. رویکرد چابک شامل یک چارچوب جمعی برای بخش‌های تغییرمحور شرکت است و داشتن گروه‌های چندرشته‌ای و تیم‌های فراواحدی که می‌توانند مستقل تصمیم بگیرند و کار را ارائه دهند ضروری است. برای ارائه خدمات، ما به ساختار سنتی‌تری پایبند بودیم، اگرچه سلسله‌مراتب بسیار کمتری نسبت به قبل داشتیم. ولی در نهایت، ما یک مدل حکمرانی را بر اساس استقلال تیم‌ها برای تصمیم‌گیری تنظیم کردیم.

  هیچ تحولی بدون مدیریت تغییر قابل توجه و باکیفیت موفقیت‌آمیز نیست. اینترامریکن با چه موانع فرهنگی روبه‌رو شد و چگونه آنها را حل کردید؟

وینسنت تیکنز: ما بر این باوریم، ارزش‌هایی که پیشران سفر تحول ما بود، یعنی برابری، کار تیمی و استقلال، برای بسیاری از افراد، مستقل از پیشینه فرهنگی یا شرکتی آنها، برای‌شان جذاب است. در ابتدا، ما با چندین نگرش مواجه شدیم که می‌توانست توانایی ما را در سفر تحول و تغییر محدود کند. تردیدهایی در مورد باورهای واقعی رهبری وجود داشت، به ویژه با توجه به اینکه، تا آن زمان، ما در مورد ارزش‌های خود زیاد صحبت نداشتیم و چابکی را به عنوان مجموعه‌ای از تشریفات تحویل عمدتا در محیط فناوری اطلاعات خود اجرا کرده بودیم، اما اساسا در این زمینه کار عملی و فراگیر نشده بود. این امر باعث شد کارکنان باور کنند این فقط یک «داستان مدیریتی» دیگر است که منجر به تغییر اساسی نمی‌شود.

یانیس کانتوروس: این تصور با این باور تقویت شد که روش جدید کار را نمی‌توان در یک محیط یونانی که بیش از حد سلسله‌مراتبی، سنتی و ناسازگار با ابتکار و مسئولیت فردی است، به دست آورد. آنچه به تغییر نگرش کمک زیادی کرد، پایبندی عملی و واقعی ما به ایجاد تحول و اصولی بود که به آنها باور داشتیم. ما در طول فرایند تغییر به این اصول وفادار بودیم که در آن رهبران آینده مناطق خود را در تیم‌های چندرشته‌ای سازمان‌دهی کردیم تا با یک ریتم هماهنگ روش اسپرینت چابک‌سازی اقدامات مورد نظر را عملیاتی کنند. برخی از آیتم‌های ساختاری را تعیین کرده بودیم، مانند کار در گروه‌های چابک در برخی مناطق با یک دستور واقعی برای طراحی. به این ترتیب، گروه بزرگی از کارکنان با داشتن حس مالکیت به تغییر، برنامه‌ها و اقدامات را شروع کردند و در همان زمان، همه ما درک بهتری از نحوه کارکردن به شیوه‌ای متفاوت پیدا کردیم.

  تأثیر این تحول بر برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری کسب‌وکار چه بود؟

وینسنت تیکنز: آیین‌های چابک‌سازی در سطوح مختلف استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی تنظیم شد. هر آیینی یک هدف و یک نتیجه مشخص داشت و برای اعضای تیم روشن بود. از طریق مراسم چابک‌سازی - و شفافیتی که با آنها همراه بود - تیم اجرائی می‌توانست در صورت لزوم مداخله کند، اما به‌ندرت از این کار استفاده شد. دخالت کمتر تیم اجرائی نه‌تنها به تیم‌ها اجازه داد سریع‌تر و مستقل‌تر باشند، بلکه زمان را برای تمرکز تیم اجرائی بر استراتژی و سهام‌داران آزاد کرد.

  تأثیر این برنامه‌ریزی و اقدامات چابک‌سازی بر اینترامریکن چه چیزی بود؟

یانیس کانتوروس: اکنون واضح است که اینترامریکن به مکانی تبدیل شده است که کمتر نشانی از ساختار سلسله‌مراتبی دیده می‌شود. کارکنان ما شادتر، مشتاق‌تر و درگیرتر به نظر می‌رسند، بهره‌وری ما بالاتر است و عبور از همه‌گیری کووید19 برای ما نسبتا آسان بود. شاخص‌های کلیدی عملکرد ما برای خود حرف می‌زنند و با ما صحبت می‌کنند: حق بیمه کتبی ناخالص بیش از شش درصد در یک سال -2020 تا 2021- افزایش یافت و هزینه‌های اداری در همان دوره 1.2 درصد کاهش یافت. نمایندگان و کارگزاران نیز رضایت بیشتری را گزارش کردند. ما همچنین شاهد علاقه بسیاری از رهبران کسب‌وکار هستیم که برای یادگیری بیشتر در مورد شیوه ایجاد تحول ما در خودشان هستند، چه از طریق میزبانی در بازدید از محل ما یا با گفتن داستان خود در کنگره‌های کسب‌و‌کار. دستاورد شخصی هم برای من داشته است، اکنون زمان کمتری را صرف مسائل روزمره می‌کنم و بنابراین انرژی و تمرکز بیشتری برای مسائل استراتژیک دارم.

  از این تجربه چه آموختید و چه کاری باید انجام شود؟

وینسنت تیکنز: ما آموختیم که جدا از طراحی یک ساختار سازمانی، باید به راه‌اندازی نظام حاکمیت شرکتی که منعکس‌کننده اصول مورد نظر شما باشد توجه شود. ما آموختیم که اعتماد و شفافیت دست به دست هم می‌دهند: هر دو برای موفقیت لازم هستند. و ما همچنین یاد گرفتیم -در ابتدا دست‌کم گرفته بودیم- تیم رهبری که فعالانه درمورد زمینه استراتژیک بحث می‌کند و افراد را به مأموریت و هویت شرکت متصل می‌کند، اهمیت زیادی دارد. به‌عنوان گام بعدی، فکر می‌کنم برای ما مهم است که روی حوزه‌هایی کار کنیم که در موج‌های قبلی به طور اساسی تغییر نکرده‌اند، مانند ارائه خدمات. در این زمینه‌ها، ما گام‌های بزرگی در کاهش تعداد لایه‌های سازمانی و سلسله‌مراتب در تصمیم‌گیری برداشتیم، اما هنوز آنها را به‌گونه‌ای طراحی نکرده‌ایم که به تیم‌ها اجازه دهد به طور مستقل تغییر کنند. در اینجا، ما باید قدم بعدی را برداریم تا مطمئن شویم که اصول خود را در کل شرکت اجرا می‌کنیم.

یانیس کانتوروس: من فکر می‌کنم ما یک الگوی جدید برای جامعه کسب‌و‌کار یونان ایجاد کردیم. کارکنان و مشتریان خوشحال‌تر هستند و عملکرد مالی نیز عالی شده است. علاوه بر این، اکنون به نظر می‌رسد که این سازمان با تغییرات بسیار سازگارتر است. واضح است که گام بعدی پیروزی در مسابقه استعدادیابی خواهد بود: جذب و توسعه کارکنان جوان که در موفقیت آینده ما تعیین‌کننده خواهد بود.

پی‌نوشت‌ها:

1- IAG

2- ACHMEA

3- Yiannis Kantoros

4- Vincent Teekens