ظهور و سقوط یک پلتفرم

احسان فروغی

جنگ پلتفرم‌ها

در گذشته استودیوهای فیلم‌سازی ستون‌های صنعت سرگرمی بودند. آنها در نیمه اول قرن بیستم، همه مراحل تولید، پخش، و نمایش فیلم را تحت کنترل خود گرفته بودند. در نیمه دوم قرن، قوانین ضد انحصار به الگوی ادغام عمودی پایان داد؛ ولی استودیوها همچنان بی‌رقیب باقی ماندند. در قرن بیست‌ویکم تغییرات سریع شیوه مصرف و پیشرفت سریع فناوری‌های مرتبط، اقتصاد صنعت سرگرمی را به چالش کشید. «نتفلیکس» از سال 1997 کار اجاره پستی دی‌وی‌دی فیلم‌ها را شروع کرد و ده سال بعد قدم به عرصه استریمینگ گذاشت. دسترسی آنی و نامحدود به گنجینه تاریخ سینما و تلوزیون، شیوه مصرف مشتریان صنعت سرگرمی را متحول کرد. استریمینگ غول چراغ جادوی این صنعت بود که آزاد شد.

استقبال از نتفلیکس باعث شد استودیوهای قدیمی به فکر راه‌اندازی پلتفرم‌های خودشان بیفتند. نتفلیکس پخش‌کننده آرشیو استودیوها بود و به‌عنوان یک واسطه جایگاه کنونی‌اش را ناپایدار می‌دید. با پخش سریال «خانه پوشالی» در سال 2013، تولید و ارائه محتوای اختصاصی رسما به سیاست اصلی تبدیل شد. گرفتن وام‌های کلان و تولید حجم عظیمی از محتوای اختصاصی ضروری به نظر می‌رسید. در نتیجه سهم محتوای اختصاصی از کلیت محتوای نتفلیکس در تابستان 1400 به 40 درصد و در تابستان 1401 به 50 درصد رسید.

«هولو»، با مشارکت سه استودیوی قدیمی «فاکس»، «یونیورسال» و «دیزنی» راه‌اندازی شد؛ ولی نتوانست رقیب درخوری برای نتفلیکس باشد. دیزنی بلندپروازتر بود و نهایتا «دیزنی پلاس» را به‌عنوان رقیب جدی نتفلیکس ارائه کرد. «پارامونت»، پلتفرم خودش «پارامونت پلاس» را به راه انداخت. رونق صنعت استریمینگ شرکت‌های بزرگ دیگر را ترغیب کرد تا با ورود به این عرصه سهمی از این بازار داشته باشند. توان مالی «اپل» و «آمازون» به آنها اجازه داد که علاوه بر سرمایه­‌گذاری سنگین روی تولید محتوا هزینه خدمات «اپل تی‌وی پلاس» و «آمازون پرایم ویدئو» را پایین نگه دارند و حتی آن را به‌عنوان خدمات جانبی فروش محصولاتشان به رایگان در اختیار طیف وسیعی از مشتریان خود قرار دهند. با شروع همه‌گیری ویروس کرونا در سراسر دنیا، مردم در خانه‌هایشان حبس شدند و برای گذران وقت، بیش‌تر از گذشته به سراغ پلتفرم‌ها رفتند. رقابت بین پلتفرم‌ها به اوج خود رسید و رسانه‌ها این دوره را جنگ پلتفرم‌ها نامیدند.

جفری کتزنبرگ

«جفری کتزنبرگ» سال 1950 در یک خانواده یهودی نیویورکی به دنیا آمد. چالش دوگانگی پدیده سینما با دو وجه هنری و صنعتی برای او امری طبیعی به نظر می‌رسید؛ چراکه کودکی‌اش در خانواده‌ای گذشت که مادر هنرمند و پدر دلال بورس بود. ورود به صنعت سینما را با دستیاری یکی از تهیه‌کننده‌های «استودیو پارامونت» شروع کرد. پس از تجربه مراحل ترقی در پارامونت در جایگاه رئیس تولید قرار گرفت و از نزدیکان رئیس پارامونت «مایکل آیزنر» بود. سال 1984 آیزنر پارامونت را ترک می‌کند تا کارش را به‌عنوان مدیرعامل دیزنی شروع کند و کتزنبرگ را هم با خودش به دیزنی می‌آورد تا مدیر بخش تولیدات سینمایی باشد. دوران، دورانِ افول دیزنی بود و دیزنی در قعر جدول فروش آمریکای شمالی قرار داشت. اما خیلی زود ورق برگشت و تغییر استراتژی باعث شد پس از سه سال دیزنی به صدر جدول برگردد. سپس احیای بخش انیمیشن دیزنی، که در وضعیت زوال قرار گرفته بود، به کتزنبرگ سپرده شد. تحولاتی که او اعمال کرد اعتبار دیزنی در حوزه انیمیشن را برگرداند و به‌ویژه در زمینه نوآوری‌های تکنیکی و تکنولوژیک فصلی تازه در این استودیو گشوده شد؛ از جمله همکاری و شراکت با «پیکسار» که در سال‌های بعد به خرید پیکسار از طرف دیزنی منجر شد.

کتزنبرگ از شرایط داخلی استودیو راضی نبود و از نداشتن آزادی عمل شکایت داشت. سرانجام در 1994 دیزنی را ترک کرد و به همراه «اسپیلبرگ» و «دیوید گفن»، «دریم ورکز» را کلید زد. افتتاح یک استودیوی فیلم‌سازی جدید در زمانی که هالیوود در سیطره استودیوهای قدیمی با هفتاد سال سابقه قرار داشت، نشان‌دهنده جسارت و جاه‌طلبی اوست. مسئولیت اصلی او مدیریت بخش انیمیشن بود. دریم ورکز اولین استودیو بود که همه مراحل تولید انیمیشن را به‌صورت کامپیوتری انجام داد.

سال 2004 بخش انیمیشن دریم ورکز جدا شده و سهامش به‌عنوان یک شرکت عمومی در بازار بورس عرضه شد. کتزنبرگ به‌عنوان مدیرعامل، ابتکار و نوآوری‌­های تکنولوژیک را ادامه داد. سال 2010 او فناوری تولید دیجیتالی فیلم سه‌بعدی را بزرگ‌ترین پیشرفت تکنیکی صنعت سینما از زمان ورود رنگ توصیف کرد و گفت از این به بعد همه فیلم‌های «دریم ورکز انیمیشن» به‌صورت سه‌بعدی عرضه خواهند شد. وقتی در سال 2016 دریم ورکز انیمیشن توسط «ان بی سی یونیورسال» خریداری شد، کتزنبرگ پست مدیرعاملی را ترک کرد و پس از مدتی توجهش به یک ماجراجویی تازه جلب شد؛ «کوییبی».

آرزوهای بزرگ

در جشنواره جنوب از جنوب غربیِ سالِ 2019، جفری کتزنبرگ روی صحنه رفت و گفت: «نسبتی که امروزه گوگل با مفهوم جست‌وجو دارد، همان نسبتی است که در آینده کوییبی با قالب ویدئوی کوتاه خواهد داشت». یعنی نسبت ترادف. در نگاه او نسلی که با یوتیوب بزرگ شده، زندگی‌اش با سرعت سرسام‌آور زندگی قرن بیست‌ویکم خو گرفته و هر‌روز بخش زیادی از وقتش در مسیر رفت‌و‌آمد می‌گذرد، خواهان دسترسی همیشگی به محتوای ویدئویی کوتاه با کیفیت تولیدی هالیوودی، روی گوشی‌های هوشمند خواهد بود. او «ویدئوی موبایلی» را بازاری در شرف انفجار و آماده برای تصرف می‌دید.

برای موفقیت در این ماجراجویی بلندپروازانه و پرمخاطره، کتزنبرگ به فردی قابل‌اتکا نیاز داشت که بتواند در جایگاه مدیرعامل، رهبری این شرکت جدید را بر عهده بگیرد. او می‌خواست تمام توجه و توانش را بر مدیریت پروژه‌های تولید محتوا متمرکز کند و به همین خاطر مدیرعامل می‌بایست بار مدیریت مالی و بازاریابی را به دوش کشد. انتخاب او باعث حیرت شد. «مارگارت ویتمن» به گروه نوپای کوییبی ملحق شد.

ویتمن دانش‌آموخته اقتصاد در دانشگاه‌های پرینستون و هاروارد است و کارش را از سال 1979 در ابرشرکت «پروکتر اند گمبل» در زمینه مدیریت برند آغاز کرد. ده سال بعد معاون برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت دیزنی شد. از سال 1998 هدایت شرکت نوپای «ای بی» را بر عهده گرفت و در تمام مراحل رشد و گسترش آن تا سال 2008 آنجا بود. در این دوره ده‌ساله، درآمد ای‌بی از سالی چهار میلیون دلار به سالی هشت میلیارد دلار افزایش یافت. بین سال‌های 2011 تا 2018 هم مدیرعامل شرکت «اچ پی» بود که البته موفقیت چندانی دربر نداشت. اما مهم‌ترین بخش کار مگ ویتمن که باعث می‌شد انتخابش از طرف جفری کتزنبرگ غیرمنتظره جلوه کند، فعالیتش به‌عنوان یک سیاست‌مدار جمهوری‌خواه بود.

کتزنبرگ به‌عنوان یکی از مؤثرترین اعضای حزب دموکرات در حوزه رسانه و سرگرمی شناخته می‌شود. سال 2004 در کنگره ملی حزب دموکرات به‌شدت تحت تأثیر سخنرانی باراک اوباما قرار گرفت. سال 2006 با او عهد اخوت بست و از جدی‌ترین حامیان اولیه او بود. در جریان انتخابات‌های 2008 و 2012 کتزنبرگ برگزارکننده میهمانی‌های مجلل برای جمع‌آوری کمک مالی برای کارزار اوباما بود و اوباما بارها در سخنرانی‌های عمومی از او تشکر کرد. در سال آخر ریاست‌جمهوری‌اش هم مدال ملی هنر را در کاخ سفید بر گردنش انداخت.

در مقابل، شایعات زیادی وجود دارد که کتزنبرگ در معاملات بین‌المللی‌اش از حمایت دستگاه سیاست خارجی دولت اوباما بهره برده است. به طور خاص گفته می‌شود در انعقاد معامله تأسیس شرکت «اورینتال دریم ورکز» (دریم ورکز شرقی) که فعالیتش به تولید انیمیشن در چین با تکنولوژی دریم ورکز و سرمایه‌گذاری چینی مربوط است، نفوذ دولت اوباما مؤثر بوده است. البته در مواردی هم این انتظار حمایت، بی‌حاصل ماند. مثلا در تصویب قوانین ضد دزدی اینترنتی، هالیوودی‌ها آن حمایتی که توقعش را داشتند، دریافت نکردند.

این‌چنین بود که انتخاب مگ ویتمن به مدیرعاملی تعجب برانگیز شد. زنی سفید­پوست که عضو حزب جمهوری‌خواه بود، عضو ارشد کارزار انتخاباتی میت رامنی در سال‌های 2008 و 2012 بود و سال 2010 در انتخابات فرمانداری کالیفرنیا به نمایندگی از جمهوری‌خواهان رقابت کرده بود. در آن زمان او با 3/1 میلیارد دلار سرمایه پنجمین زن ثروتمند در کالیفرنیا بود و برای کارزار انتخاباتی‌اش 144 میلیون دلار از سرمایه شخصی هزینه کرد. مبلغی که تا آن زمان بی‌سابقه بود و رکوردی که تا کارزار انتخاباتی بلومبرگ در سال 2020 شکسته نشد. با‌این‌حال ویتمن با کسب 41 درصد آرا شکست خورد. این شکست البته باعث نقل مکان به اردوگاه رقیب شد و در سال‌های 2016 و 2020 از هیلاری کلینتون و جو بایدن حمایت کرد.

با انتخاب مگ ویتمن به مدیرعاملی گمانه‌زنی در مورد سرنوشت کوییبی آغاز شد. بسیاری می‌پرسیدند که آیا او می‌تواند فرد مناسبی برای رهبری یک استارت‌آپ نوگرا باشد و آیا ویتمن و کتزنبرگ توانایی کار مشترک دارند؟ چنانچه خواهیم دید اختلافات و درگیری‌های این دو نفر یکی از عوامل شکست کوییبی بود ولی نه عامل اصلی.

مواجهه با واقعیت

در آغاز پروژه جدید کتزنبرگ، با اسم «نیو تی‌وی» معرفی شد. وقتی این اسم به کوییبی تغییر کرد مورد تمسخر قرار گرفت. کوییبی از «کوییک بایتز» به معنی لقمه کوچک و سریع، گرفته شده است. به باور کتزنبرگ بسیاری از مردم این روزها وقت و تمرکز کافی برای تماشای فیلم و سریال ندارند و باید اپیزودهای کوتاه زیر ده‌دقیقه‌ای برایشان تدارک دید. دقیقا همان‌طور‌که گاهی برای خوردن یک وعده غذای کامل زمان کافی نیست و باید با یک لقمه کوچک و سریع رفع گرسنگی کرد.

حضور کتزنبرگ و ویتمن در جایگاه رهبری کوییبی باعث شد جذب سرمایه به‌آسانی انجام شود. شرکت‌های «والت دیزنی»، «فاکس قرن بیست‌و‌یکم»، «ان بی سی یونیورسال»، «سونی پیکچرز»، «وارنر مدیا»، «ویاکام»، «ای وان»­، «لاینز گیت»، «ام جی ام»، «مادرون کپیتال»، «گلدمن ساکس»، «جی پی مورگان چیس»، «علی‌بابا گروپ»، «لیبرتی گلوبال» و «آی تی وی» به آینده‌دار بودن کوییبی اعتماد کردند و در مجموع 75/1 میلیارد دلار برای تحقق این ایده سرمایه‌گذاری کردند. قراردادهای بسیاری برای تولید محتوا منعقد شدند و حجم زیادی از تبلیغات پر آب و تاب برای معرفی این پدیده نو منتشر شد. حالا زمان مواجهه با واقعیت بود.

روز 5 آوریل 2020 کوییبی رسما راه‌اندازی شد. روز اول اپلیکیشن کوییبی 300 هزار بار دانلود شد و در جایگاه سوم جدول اپلیکیشن‌ها قرار گرفت. در پایان هفته اول این رقم به 7/1 میلیون دانلود رسید که 3/1 میلیون نفر از آنها مشترکان فعال بودند ولی از لیست 50 اپلیکیشن برتر خارج شد. مشتریان باید ماهانه پنج دلار برای اشتراک با تبلیغات‌ یا هشت دلار برای اشتراک بدون تبلیغات پرداخت می­‌کردند؛ اگرچه برای شروع می‌توانستند از دو هفته اشتراک رایگان استفاده کنند.

در پایان سال 2019 بیماری منحوسی در سراسر جهان پخش شد که نام عاملش را ویروس کووید 19 گذاشتند. سازمان بهداشت جهانی در پایان ژانویه 2020 کووید را یک تهدید علیه سلامت عمومی در سطح جهان اعلام کرد و در روز 11 مارس 2020 این طبقه‌بندی را به سطح همه‌گیری (پاندمی) ارتقا داد. کوییبی که در اصل برای رفت‌و‌آمد‌کنندگان طراحی شده بود، حالا در همین قدم اول با یک بحران اساسی روبه‌رو شد. مدیران شرکت با شروع پاندمی امکان تعویق راه‌اندازی را به بحث گذاشتند؛ ولی در‌نهایت تنها چیزی که لغو شد مراسم پرزرق‌وبرق افتتاحیه بود. از همان ابتدا چشم‌انداز پیش روی کوییبی ناامیدکننده به نظر می‌رسید. کتزنبرگ گفت من ویروس کووید را عامل همه مشکلات می‌دانم ولی به نظر تحلیلگران رسانه و تکنولوژی، ریشه مشکلات بسیار عمیق‌تر بود.

چند هفته پس از افتتاحیه ناامیدکننده، شرکت گروهی از مشاوران بازاریابی را استخدام کرد تا برای بازنگری استراتژی کوییبی به مدیران کمک کنند؛ ولی در‌نهایت به توصیه­‌ها عمل نکرد. مثلا مشاوران، انتخاب یکی از برنامه‌های اوریجینال به‌عنوان محور تبلیغات را ضروری می‌دانستند؛ مثل همان کاری که نتفلیکس برای سریال «خانه پوشالی» انجام داده بود. بعضی از توصیه‌ها نیز تصویب شدند؛ مانند تسهیل به اشتراک گذاشتن محتوای کوییبی در شبکه‌های اجتماعی و تلاش برای قابل دسترس کردن کوییبی روی تلویزیون‌ها و رایانه‌های شخصی، فاصله‌گرفتن از انحصار به گوشی‌های تلفن همراه و افزایش مدت اشتراک رایگان از 14 روز به 90 روز.

افول ادامه یافت. در ابتدای ماه ژوئن مدیران ارشد شرکت داوطلبانه رضایت دادند که حقوق کمتری بگیرند. قرار شد شمار کارکنان نیز کاهش یابد. اپلیکیشن کوییبی حالا از لیست هزار اپلیکیشن برتر نیز خارج شده بود. در ماه جولای گزارش شد که فقط هشت درصد از دارندگان اشتراک رایگان کوییبی پس از پایان دوره اشتراک رایگان اشتراک پولی خریداری می‌کنند. مدیران شرکت مدعی شدند، رقم واقعی بالاتر است.

سرانجام روز 21 اکتبر یعنی فقط شش ماه پس از راه‌اندازی، روزنامه وال‌‌استریت ژورنال گزارش داد کوییبی تعطیل خواهد شد. در آغاز سپتامبر شمار مشترکان 400 هزار نفر بود درحالی که مدیران شرکت پیش‌بینی کرده بودند شمار مشترکان در این مقطع باید به 7.4 میلیون نفر برسد. دو راه‌حل برای خروج از بحران مطرح شد؛ یا جذب سرمایه بیشتر یا فروش شرکت. کتزنبرگ و ویتمن برای فروش شرکت جلساتی با شرکت‌های اپل، «فیسبوک»، «وارنرمدیا» و یونیورسال گذاشتند ولی هیچ‌کس حاضر به سرمایه‌گذاری بیشتر‌ یا حتی خرید کوییبی نبود و همه، آن را تجربه‌ای شکست‌خورده می‌دانستند. پس از ناکامی در فروش شرکت و در‌حالی‌که هنوز 350 میلیون دلار از سرمایه اولیه باقی مانده بود، شکست پذیرفته شد. کتزنبرگ و ویتمن نامه‌ای سرگشاده به کارکنان، شرکا و سرمایه‌گذاران کوییبی منتشر کردند. «به‌عنوان کارآفرین وظیفه ما این است که از همه امکان­‌ها بهره ببریم و برای تحقق همه ظرفیت‌ها تلاش کنیم؛ به‌ویژه تا زمانی که نقدینگی وجود دارد‌ ولی اکنون ما به این نتیجه رسیده‌ایم که دیگر راه‌حلی وجود ندارد». کتز به کارکنان توصیه کرد برای تسکین روحیه، آهنگ «دوباره بلند شو» از فیلم انیمیشن «ترولز» از تولیدات دریم ورکز را گوش بدهند.

دلایل ناکامی

بزرگ‌ترین اشتباه استارت‌آپی این است که چیزی بسازید که هیچ‌کس آن را لازم ندارد.

کوییبی قرار بود تجربه موفق نتفلیکس را برای گوشی‌های هوشمند تلفن همراه تکرار کند. کتزنبرگ فکر می‌کرد مخاطبی که هر روز بخش زیادی از وقتش در مسیر رفت‌وآمد می‌گذرد، تشنه محتوای ویدئویی کوتاه با کیفیت تولیدی هالیوودی خواهد بود. ولی در میدان عمل، کوییبی توان رقابت با اپ‌های رایگانی همچون «تیک‌تاک»، «اینستاگرام»، «اسنپ چت»، «یوتیوب» و محتوای نامحدودشان را نداشت.

در میان سرویس‌های استریمینگ رقابت شدیدی در جریان است و کوییبی در بدترین زمان ممکن وارد این عرصه شد. داشتن حجم قابل‌قبولی از محتوای اختصاصی برای این رقابت ضروری بود. پس کوییبی ناچار شد در مدت‌زمانی کوتاه حجم زیادی از محتوا تولید کند. عجله برای تولید سریع به افت کیفیت منجر شد. بدتر اینکه عجله برای تولید به‌معنای پذیرفتن پروژه‌های پس‌مانده پلتفرم‌های دیگر بود. تهیه‌کنندگان، پروژه‌هایشان را ابتدا به نتفلیکس و اپل و «اچ بی او» و دیگران پیشنهاد می‌کنند و پس از جواب رد آنها به سراغ کوییبی می‌آیند. ایراد دیگر این پروژه‌ها این بود که برای فرمت کوییبی طراحی نشده بودند. تولیدات کوییبی ‌در‌واقع فیلم‌های سینمایی بلند بودند که پس از خریداری‌شدن توسط کوییبی به قسمت‌های ده‌دقیقه‌ای تقطیع می‌شدند.

اشتباه دیگر این بود که کوییبی به‌جای بهره‌گرفتن از استعدادهای نوظهوری که در یوتیوب و دیگر شبکه‌های اجتماعی امتحان خود را پس داده‌اند، به سراغ ستارگان و تهیه‌کنندگان سنتی، تثبیت شده‌ و پرخرج هالیوود رفتند. بخش زیادی از بودجه کوییبی صرف حضور بی‌معنای سلبریتی‌ها در برنامه‌های پوچ و بی‌ارزش شد. کتزنبرگ فکر کرده بود همین که فضا را با چهر‌ه‌های مشهور اشباع کند، برای جذب مخاطب کافی است. ولی تجربه نشان داد که ستاره‌محوری علاج درد نیست و مخاطب به کیفیت محتوا بیشتر از چهره‌ها توجه می‌کند. و اینکه به‌جای تماشای محتوای با‌کیفیت در طول مسیر، مردم ترجیح می‌دهند محتوای با‌کیفیت را در اتاق نشیمن خانه‌شان تماشا کنند. اشتباه دیگر کوییبی در تولید محتوا نداشتن حداقل یک برنامه «ماست واچ» (برنامه‌ای که دیدنش واجب است) بود. در زمان راه‌اندازی حجم زیادی از برنامه‌ها ارائه شدند‌ ولی همگی پیش‌پا‌افتاده و کم‌قوت بودند.

اشتباه دیگر تبلیغات نامتناسب بود. در کارزار تبلیغاتی کوییبی تکیه بر ویژگی‌های اپلیکیشن بود و نه محتوا. در‌حالی‌که مخاطبان، برای تماشای سریال مشتری سرویس‌های استریمینگ می‌شوند. تبلیغاتی که برای کوییبی انجام شد، مخاطبان اصلی را هدف نگرفته بود؛ مثل پخش آگهی‌های گران‌قیمت در میانه مسابقه فینال لیگ فوتبال آمریکایی یا در میانه مراسم اسکار. مشکل ارتباط با مخاطب هدف، هم در تبلیغ هم در طراحی اپلیکیشن، محسوس بود. یکی از نقصان‌های عمده اپلیکیشن، منع گرفتن عکس و فیلم از محتوا بود که مانع به‌اشتراک‌گذاشتن مطالب مرتبط در شبکه‌های اجتماعی می‌شد. این یکی از راه‌های اصلی جذب مخاطب است. یعنی مدیران کوییبی نه‌تنها در تبلیغات خوب عمل نکردند بلکه خودشان جلوی وایرال‌شدن محتوای کوییبی و در نتیجه جذب مخاطب را گرفتند.

آخرین عاملی که باعث ناکامی و شکست کوییبی شد، ضعف رهبری بود. جفری کتزنبرگ و مارگارت ویتمن هر دو در دهه هفتم عمرشان بودند و توانایی مدیریت یک استارت‌آپ جوان را نداشتند. آنها تصور می‌کردند مردم اگر چند دقیقه وقت اضافه داشته باشند، ترجیح می‌دهند با پرداخت پول درام کوتاه سریالی تماشا کنند. نزدیک به دومیلیارد دلار سرمایه را برای کوییبی هدر دادند، بدون اینکه از خود بپرسند اصلا چرا چنین محصولی لازم است. همان‌طور‌که پیش‌بینی شده بود، کتزنبرگ و ویتمن نتوانستند همکاری مؤثری داشته باشند و به‌صورت جداگانه نیز تعامل خوبی با دیگر کارکنان کوییبی نداشتند. کتزنبرگ در همه ابعاد پروژه‌ها دخالت می‌کرد. ویتمن همواره از محدود‌بودن اختیاراتش ناراضی بود. بسیاری از کارکنان کوییبی تجربه خود از این شرکت را آزاردهنده و عذاب‌آور توصیف کرد‌ه‌اند.

پس از تعطیلی کوییبی، ویتمن بلافاصله به کارزار انتخاباتی جو بایدن ملحق شد و در کنگره ملی حزب دموکرات در حمایت از او سخنرانی کرد. پس از پیروزی بایدن انتظار می‌رفت ویتمن در کابینه حضور داشته باشد‌ ولی چنین نشد‌ و سرانجام پس از چندین ماه به‌عنوان سفیر ایالات متحده در کنیا انتخاب شد. کتزنبرگ پس از شکست حقارت‌بار کوییبی، هنوز در هیچ پروژه دیگری شرکت نکرده است. کوییبی قرار بود سازنده آینده باشد‌ ولی تقدیر چنین بود که درس عبرتی شود برای مدعیانی که می‌خواهند به جنگ استریمرها وارد شوند.